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Vu dans la presse
Le Modèle DISC
Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses
motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.
Nouvelle édition
"Révélez le manager qui est vous!"
Le management
situationnel
Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de
discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de
décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
Le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel
Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
Le modéle
Blake et Mouton
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de
nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement
axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe
simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur":
uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique":
négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un
minimum d'instructions, d'information et de présence.
Quel enseignement peut apporter la lecture d'un conte fantastique pour l'entreprise? Si l'organisation a du mal à donner du
sens, peut-être est-ce parce que la notion de "sens" est double. Le "sens" est à la fois "signification" et "direction". dans sa recherche du sens, l'organisation se focalise-t-elle davantage sur
la signification ou sur la direction ? L'organisation en veille essaie-t-elle davantage de produire de la connaissance organisée à partir de données disponibles, ou essaie-telle davantage de
fixer un cap à tenir ?
Même si une organisation ne "s'ennuie pas" (comme Alice pouvait s'ennuyer au bord de la rivière, au début de l'histoire), il peut lui arriver de ronronner de temps en temps. Alice a plongé
goulûment dans le trou de lapin, comme un professionnel de l'information va se lancer dans un nouveau chantier.
Comparaison avec une organisation: fixer l'orientation générale.
"Voudriez-vous me dire, je vous prie, quel chemin je dois prendre pour m'en aller d'ici ?"
"Cela dépend du lieu où vous voulez vous rendre"
répondit le Chat.
"Je ne me soucis pas trop du lieu..." dit Alice.
"En ce cas, peu importe quel chemin vous prendrez"déclara
le Chat.
"... Pourvu que j'arrive quelque part" ajouta Alice en manière d'explication.
"Oh ! dit le Chat, vous pouvez être certaine d'y arriver,
pourvu seulement que vous marchiez assez longtemps."
Cet échange entre Alice et le Chat du Cheshire sert souvent à montrer combien il est important pour les adultes qui évoluent dans le monde du
travail et des affaires de se fixer des directions. Certes, le Chat n'aborde pas la question de savoir si Alice ferait mieux ou non de se soucier du lieu "où elle veut se rendre" ; on entend
toutefois souvent dire aujourd'hui qu'il est nécessaire, si l'on veut réussir, de se donner une orientation précise. Les investissements consacrés à la création de visions éblouissantes ou à la
rédaction de déclarations de mission mirifiques ne garantissent pourtant pas le choix de la bonne direction. A l'instar d'Alice, les entreprises doivent prendre des décisions même lorsqu'il
leur est impossible de savoir avec certitude où les actions entamées aujourd'hui les mèneront demain.
En dépit de nombreuses théories qui prétendent le contraire, diriger son entreprise dans un sens finalement avisé voire perspicace, et suivi
d'autant de manières qu'il y a de personnes, relève à la fois de la chance et de la compétence.
Il ressort clairement que les personnes chargées d'imaginer l'avenir de l'entreprise et celles qui, bien que
non investies d'une responsabilité officielle, se sentent obligées de le faire, doivent trouver leur propre réponse aux questions posées par Alice et le Chat. Chaque personne finit par arriver
"quelque part". Le défi consiste pour les patrons à augmenter les chances que ce "quelque part" soit la "destination" qui convient à leur enterprise.
Le personnel consent réellement plus d'efforts lorsqu'il peut intégrer son action dans le contexte d'objectifs auxquels il tient. En l'absence
de tels objectifs, il est vrai qu'il ne livre pas entièrement son potentiel.
D'où vient le talent d'un Mozart, d’un Tiger Woods ou d’un Jack Welch ? N’est-il pas confortable de penser qu’il leur est tombé du
ciel ? Or, aucune étude scientifique n’a jamais prouvé l’existence d’un don inné chez qui que ce soit. L’exemple des soeurs Polgar, toutes trois formées par leur père pour devenir des
championnes d’échec, tend au contraire à prouver que le talent s’acquiert.
Alors, quel est ce « petit plus » qui fait la différence ? Il ne s’agit ni de QI ni de mémoire, mais de
ce que Geoff Colvin nomme la « pratique délibérée » : un entraînement rigoureux pour améliorer ses performances dans un but de dépassement du maître, fondé sur un effort intense de
concentration et un retour constant sur les résultats. Si cette pratique n’est pas franchement source de plaisir, nul ne peut atteindre l’excellence sans elle.
À l’heure où la guerre des talents voit les entreprises investir quantité d’argent, de temps et d’énergie
pour recruter ou s’arracher les meilleurs éléments, ce livre propose une tout autre approche : utiliser les principes de la pratique délibérée pour former le talent des hommes,
individuellement et en équipe. Ce qui signifie entre autres :
• permettre aux collaborateurs de progresser en les nommant à des postes où ils devront se
dépasser ;
• former des leaders en leur donnant des missions de courte durée hors de leur champ d’intervention habituel
afin d’élargir leurs compétences et leur vision ;
• instaurer un retour d’information permanent et une culture de franchise sur les
résultats ;
• utiliser le levier de la motivation plus que celui de l’autorité.
Un livre qui démystifie l’idée de talent et donne des clés pour développer la performance et encourager
l’innovation dans l’entreprise.
Etes-vous prêt à savoir ce que vos collègues pensent de vous et à en tirer les conclusions ?
De quelle manière êtes-vous perçu par vos supérieurs et vos collaborateurs ? Le 360 degrés peut vous aider
à répondre à cette question et à ajuster votre style de management en conséquence.
Le 360 degrés est un outil au service du manager pour l'aider à fixer ses plans d'action en prenant
conscience des écarts existants entre ce qu'il pense faire et ce que son équipe perçoit. Les écarts que le manager à plus de mal à comprendre peuvent faire l'objet d'une analyse complémentaire
avec les salariés concernés, le plus souvent à travers un médiateur neutre.
S'engager dans une démarche de 360 degrés présente de nombreux avantages si vous êtes manager. Cela vous
permettra d'avoir une meilleure compréhension de vos relations avec les autres et de renforcer ainsi l'efficacité de votre encadrement d'équipe. C'est également l'occasion de faire l'inventaire
de vos compétences managériales ou commerciales, d'améliorer ou d'acquérir celles qui seront nécessaires à la progression de votre carrière.
Le principe est simple: La première étape consiste en une auto-évaluation. Vous devez renseignez un questionnaire. Puis, c'est au
tour de votre entourage professionnel de répondre à ce même questionnaire. Vous désignez les personnes qui vont vous noter de façon anonyme. Vous devez choisir au minimum trois supérieurs et
trois collaborateurs, voire même des clients et des fournisseurs.
Les résultats mettent en évidence les écarts qui existent entre ce que vous pensez de vous et ce que les
autres pensent de vous. Pour la réussite de cette démarche, vous devez être prêt à accepter les retours et engager les changements nécessaires par un plan de développement des
compétences.
Les intérêts du 360 degrés: Pour la personne : Le 360 degrés lui apporte la perception
qu'ont les autres de lui, ce qui contribue à identifier les domaines à améliorer. Pour le groupe : l'analyse est une remarquable base de
discussion qui favorise aussi la communication et la collaboration au sein de l'équipe. Pour l'entreprise : l'analyse permet de mieux exploiter et
développer les forces et les points de progrès des collaborateurs.
KEYROS management vous aide à mettre ce type de démarche, à la fois au niveau individuel et collectif. En
effet, certaines faiblesses peuvent être communes à plusieurs managers de l'entreprise: la culture de cette dernière est-elle en cause ? Faut-il organiser des formations ? ... Dans certains
cas, l'analyse consolidée des résultats permettra peut-être d'identifier les best practices et d'en faire bénéficier d'autres managers.
Pour plus d'informations sur le questionnaire 360
degrés
Si vous souhaitez plus d'informations sur le questionnaire 360 degrés, n'hésitez pas à remplir notre
formulaire de contact. Nous pourrons ainsi prendre contact très rapidement avec vous.
Le film "La légende de Bagger Vance" donne un aperçu de la façon dont le coaching peut amener les gens à donner leur
pleine mesure. Robert Redford tire profit de la popularité du golf en utilisant comme toile de fond un tournoi réunissant trois hommes à Savannah (Géorgie) durant la grande dépression.
Les coups sont splendides, mais attention : l'histoire va bien au-delà du sport. Robert Redford construit adroitement une méthaphore sur le sens de la vie en centrant l'histoire sur le
jeune homme du coin, Randall Junuh, qui doit donner sa pleine mesure pour faire face aux deux meilleurs golfeurs de l'époque.
"Il s'agit d'un jeu. Et à ce jeu on ne peut pas gagner, seulement y
jouer." Bagger Vance
Tous ceux qui ont déjà vécu une situation difficile ou une perte de confiance au moment critique, ou qui se sont sentis dépassés par le
poids des éléments techniques ou par l'autocritique peuvent se mettre à la place de Randall Junuh. Heureusement, ce dernier sera secouru par son légendaire caddy (et coach), Bagger Vance.
Quête d'une ouverture, écoute active, soutien du client dans son changement de comportement..: ce film dresse tous les tours qu'un virtuose du coaching doit avoir dans son sac. C'est Bagger Vance
qui donne la plupart des leçons importantes de coaching dans le film, mais le narrateur et d'autres personnages apportent aussi leur contribution. Au départ, tout semble être axé sur
l'amélioration du jeune golfeur, mais vers la fin on peut sentir que le propos est plus large, comme si le coaching n'était pas destiné qu'à Randall Junuh.
Tous ceux qui ont un rôle de coach ou de leader seront emballés par ce film, qui donne presque le goût d'aller relever le défi de la sacrée petite balle blanche !
Si vous n'avez que 30 minutes...
Passez les 41 premières minutes en accéléré à partir du générique d'ouverture et regardez les 20 minutes suivantes, c'est-à-dire du dernier trou de la première ronde au premier trou de la
deuxième. Cette séquence (qui n'est surpassée que par la scène de cinq minutes où la balle est tombée en terrain difficile au 17ème trou de la ronde finale) illustre tous les éléments essentiels
d'une superbe conversation de coaching.
Applications pratiques
Lorsque nous faisons face à une situation difficile et à un manque critique de confiance, ce film nous rappelle que nous devons nous reconnecter avec nos capacités physiques et suivre notre
instinct. Par exemple :
- "Oh! non, Monsieur, ça ne fait que quelques minutes..." Que pouvons-nous apprendre en termes de coaching et de leadership à partir des références fréquentes au temps dans le film?
- "Tu dois chercher cet endroit avec ton âme, Junuh. Cherche-le avec tes mains. N'y pense pas, sens-le. Tes mains sont plus sensées que ta tête ne le sera jamais" Bagger Vance. Comment ces
allusions au corps, ainsi qu'à la danse, sont-elles utilisées pour amener Junuh à donner sa pleine mesure?
- "Il n'y a personne sur cette terre qui n'a pas à porter un fardeau qu'il ne comprend pas. Tu n'es pas le seul. Tu as porté celui-là assez longtemps. C'est le temps de le déposer. Tu as le
choix." A quel choix Bagger Vance fait-il référence? Quels choix devons-nous faire concernant les fardeaux que nous portons?
- "C'est à M. Junuh de choisir, Hardy." Pourquoi Randall Junuh se donne-t-il une pénalité? Face à une telle situation au travail, que feriez-vous?
- "Eh bien, je crois que tu trouveras la solution. Mais on se reverra." Quelle est la conséquence du départ de Bagger Vance au dernier trou du tournoi? Que peut-on en déduire sur la façon de
quitter un coaché lorsqu'il est devenu fort ?
Doyoubuzzest une plateforme pour propulser son CV en ligne gratuitement
sous la forme d'une page web avec mise en forme ergonomique et la possibilité ( pour 30 euros par an ) d'avoir son propre nom de domaine.
Double avantage : le candidat peut envoyer son CV sous forme d'un simple lien dans un mail ou une lettre de motivation.
Et il est référencé dans les moteurs de recherche. De vrais atouts, quand tous les conseils en recrutement ne jurent plus que par le "personal branding".
"Manager me fascine... et j'adore gérer les crises". Un livre indispensable pour se relaxer, rire et
réfléchir à la fois ! Ce livre est un outil de management pour les mangers et leurs collaborateurs. Une série de 49 dessins humoristiques pertinents, de Jissey, ayant pour légende une
citation d'homme célèbre, et en face un texte de conseil stratégique pour savoir aborder la crise, rédigée par Ercey. Le tout forme un ouvrage désopilant et enrichissant à la fois qui propose 7
étapes pour surmonter la crise.
- étape 1 : repérez les symptômes
- étape 2 : analysez les risques
- étape 3 : définissez un plan d'action
- étape 4 : communiquez
- étape 5 : agissez
- étape 6 : réagissez
- étape 7 : tirez profit de l'expérience
Vous serez un manager hors pair en refermant le livre !
L'équipe de vos commerciaux a besoin d'un feed-back régulier concernant leurs performances. Les louanges sont toujours mieux reçues que les critiques... Alors comment faire accepter ces
dernières sans trop de dégâts ?
1. Créez un climat de confiance Durant cette phase d'échauffement, reconnaissez que les résultats d'ensemble sont corrects. Veillez à ce que
cette phase soit suffisamment courte : évitez de donner l'impression que vous tournez autour du pot.
Le message à faire passer au commercial : vous êtes satisfait de
lui.
2. Détaillez le point sujet à critique Décrivez exactement le problème. Si vous n'êtes pas sûr de votre jugement, ajoutez : "d'après les
informations dont je dispose..."
Votre but est de décrire objectivement le problème qui a
surgi.
3. Ecoutez votre interlocuteur Posez des questions à votre collaborateur. Demandez-lui de vous expliquer sa version des choses. moins votre
attitude à son égard sera menaçante, plus sa réponse sera sincère.
Amenez l'intéressé à reconnaître que son comportement n'est pas en accord
avec les objectifs de l'entreprise.
4. Convenez des améliorations à apporter Au lieu d'imposer votre point de vue, écoutez attentivement les idées d'amélioration de votre collaborateur.
Demandez-lui de quelle façon il pense s'y prendre pour éviter que cela ne se répète. Déterminez ensemble la marche à suivre. Prenez des notes à ce sujet ou montrez que vous considérez cette
discussion comme un accord verbal ferme et pas seulement comme une déclaration d'intention qui ne l'engage guère.
L'objectif à atteindre est qu'il accepte de modifier son
comportement.
5. Trouvez une conclusion positive Pour finir, faites preuve de confiance et d'optimisme afin de motiver votre collaborateur. Mais ensuite ne
perdez pas de vue l'évolution de l'affaire. Félicitez le vendeur le cas échéant. Il ne doit jamais retirer l'impression que vous n'apparaissez que lorsque des erreurs sont
commises.
Sachez aussi marquer votre estime à l'égard des faits
positifs.
L'évaluation d'un salarié retrouve sa place lors de l'entretien annuel d'évaluation. Néanmoins cette évaluation
connaît ses limites puisque sont confrontés l'avis seulement des deux parties.
Dès lors, la démarche 360°, outil d'évaluation et de développement, propose de mettre en parallèle la perception qu'à de lui-même le salarié avec celle de son entourage professionnel.
Ainsi, le bénéficiaire de cet outil d'évaluation aura un retour plus large de son comportement et ses compétences puisqu'il s'agit de l'avis collectif de ses collègues de travail.
En effet, un questionnaire anonyme est adressé au cadre concerné, à son N+1 et à un certain nombre de collègues (4 environ) et aux collaborateurs (4 également), ceci de façon totalement anonyme
car la démarche n'a pas pour but de réveiller ou révéler des tensions ou discordes mais de retracer un état de la situation professionnelle du bénéficiaire.
Cette démarche a pour objectif de dégager les points forts, les axes de progrès et d'élaborer un plan de développement personnel.
La restitution des résultats se fait avec un consultant extérieur, qui aide le bénéficiaire à bien cerner ses compétences, son mode de communication et ses axes d'amélioration pour l'efficacité
de son mode de management. Cette démarche étant basée sur le volontariat, le bénéficiaire est cateur du processus de développement à mettre en oeuvre et le consultant l'accompagne ensuite dans
les différentes étapes de cette démarche.
Certes, on ne se lasse jamais d'entendre parler de soi et le "360°" apporte une contribution intéressante au progrès du management.
Les intérets du "360°"
- Pour la personne : le 360° lui apporte la perception qu'ont les autres de lui, ce qui contribue à identifier les domaines à améliorer.
- Pour le groupe : l'analyse est une remarquable base de discussion qui favorise aussi la communication et la collaboration au sein de l'équipe.
- Pour l'entreprise : l'analyse permet de mieux exploiter et développer les forces et les points de progrès des collaborateurs.
Si vous souhaitez appréhender le "360°", cliquer sur le formulaire de contact pour plus d'informations sur notre outil "360
degrès"...
Pour ceux qui sont encore persuadés
qu'il n'y a que le commissionnement pour faire "avancer" des commerciaux avec le fameux principe de base. Si vous voulez que vos commerciaux fassent ce que vous attendez d'eux, il
suffit de mettre en place les récompenses qui vont bien. Plus tu fais ce pour quoi je te paye, plus je te paye.
Simple et logique non?
Alors regardez la vidéo de Dan Pink qui examine l'enigme de la motivation.
Si vous souhaitez la traduction simultanée en français, cliquez
sous la vidéo dans la case traduction...( view subtitles)
...et choisissez la version que vous préférez !
En Résumé, la politique de la carotte et du bâton n’est en fait
efficace que lorsqu’il s’agit de tâches répétitives.
Dès que l’on inclut des données complexes ou de la créativité, le résultat est l’inverse de l’effet souhaité.
Dan Pink met en doute plusieurs croyances conventionnelles sur les programmes d'encouragement en milieu de
travail. Fondamentalement, il dit qu'il y a un décalage majeur entre ce que les sciences sociales ont prouvé sur les primes extrinséques "carottes" et les pratiques des entreprises. Dan Pink
mentionne que les carottes peuvent entraver nos habiletés car nous nous concentrons beaucoup trop sur la prime au détriment du reste. En d'autres mots, les primes extrinséques peuvent supprimer
et déformer nos valeurs intrinséques innées.
Question: Chaque année, au moment de l'évaluation de leurs performances, les managers tout comme
leurs équipes, se sentent mis sur la sellette et vivent plutôt mal les entretiens. Comment faire pour qu'ils ne redoutent pas cette évaluation et en mesurent
l'importance?
Réponse: Voici les dix questions-clés à poser,
livrées par Max DePree pdg de Herman Miller. 1. En quoi l'entreprise a-t-elle besoin de vous? En quoi avez-vous besoin de l'entreprise?
2. Comment votre équipe a-t-elle contribué à la mise en oeuvre des valeurs et des priorités de l'entreprise?
3. Quelles sont les trois expériences ou innovations que vous avez entreprises cette année?
4. Que souhaitez-vous faire ou devenir? Quels sont vos plans à ce sujet?
5. Comment avez-vous aidé votre équipe à dépasser vos attentes?
6. Qu'avez-vous fait pour reconnaître les contributions de chacun dans votre groupe?
7. Quels projets avez-vous abandonné?
8. Comment avez-vous favorisé le travail d'équipe, la collaboration entre services, et l'esprit service?
9. Que ferez-vous dans l'année à venir pour développer vos trois collaborateurs à plus haut potentiel (et qui sont-ils)?
10. Dans quelle mesure fournissez-vous à vos collaborateurs un feedback et une information continus?
Quel enseignement peut apporter la lecture d'un conte fantastique pour l'entreprise? Si l'organisation a du mal à donner du
sens, peut-être est-ce parce que la notion de "sens" est double. Le "sens" est à la fois "signification" et "direction". dans sa recherche du sens, l'organisation se focalise-t-elle davantage sur
la signification ou sur la direction ? L'organisation en veille essaie-t-elle davantage de produire de la connaissance organisée à partir de données disponibles, ou essaie-telle davantage de
fixer un cap à tenir ?
Etes-vous prêt à savoir ce que vos collègues pensent de vous et à en tirer les conclusions ?
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