DISCommuniquer

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Mardi 22 janvier 2013 2 22 /01 /Jan /2013 09:51

change.jpgLes excellents communicants le savent tous : la pierre angulaire de la communication, c'est l'écoute. Nous apprenons à parler, mais rarement à écouter.

Voici quelques clés pour aborder cette notion. L'écoute de l'autre est souvent parasitée par notre propre dialogue intérieur : souvent, nous n'écoutons pas, nous attendons juste de pouvoir prendre la parole. Se mettre à l'écoute, c'est dans un premier temps, faire "page blanche" dans son esprit. L'écoute se traduit par des signes : le regard, le silence. Vous pouvez témoigner de votre attention à votre interlocuteur par des éléments non verbaux qui lui indiquent votre intérêt.

Reprendre quelques mots "en écho" peut également permettre à votre interlocuteur de s'assurer de votre écoute. la clé majeure de l'écoute est la suivante : il faut écouter sur deux niveaux, écouter le contenu de ce qui est dit et également sa forme. Vous pourrez constater que chacun s'exprime selon des schémas qui présentent des régularités et qui traduisent de façon inconsciente les systèmes de valeurs internes issus de notre histoire. En tout état de cause, quand vous écoutez, vous créez un climat relationnel agréable qui vous permettra d'éviter le stress naturel dans unes situation de face à face.

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Mercredi 10 octobre 2012 3 10 /10 /Oct /2012 09:04

3ème édition du "Palmarès employeurs" proposé par le site Régions Job en partenariat avec L'Express, Le journal des entreprises et l'ANDRH sur les employeurs les plus attractifs de votre région. Ceux qui investissent pour attirer et fidéliser les talents sur les différents bassins d'emplois où ils sont présents.

 

La palmarès est établi sur 8 grandes régions avec un podium, un coup de coeur et un top PME...

 

Et vous, de quelle région êtes-vous ?


Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Mercredi 4 juillet 2012 3 04 /07 /Juil /2012 14:13

data base petitDeux nouveaux venus pour la gestion de base de données dans l'esprit 2.0, dont la mise à jour s'effectue par les utilisateurs.

 

Le principe : permette aux utilisateurs d'y déposer des cartes de visites en échange à l'accès à d'autres cartes déjà enregistrées sur le service.

Ils répondent à un besoin : la prospection. Aujourd'hui, trouver des numéros pour prospecter n'est pas chose aisée, les bons interlocuteurs sont difficiles à atteindre et leurs coordonnées directes introuvables et parfois obsolètes.

 

ZEBAZ 

Propose une base de données de décideurs d'entreprises mise à jour directement par les abonnés de ce service.


zebaz

 

SALEZEO

Concept de réseau social collaboratif dédié aux commerciaux.


salezeo

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Networking
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Jeudi 19 janvier 2012 4 19 /01 /Jan /2012 12:55

slide-copie-1.jpgComment gérer son patron quand il semble à côté de la plaque et joue mal ou insuffisamment son rôle ? Pour rétablir le contact, il faut oublier ses problèmes d'ego tout en ménageant l'intérêt commun. Pas facile ?

 

Personne n'étant parfait, le patron idéal n'existe pas. Il reste cet individu qui peut, sous la pression, se laisser emporter par un excès de certitudes au risque de déstabiliser son équipe.

Pour protéger l'équilibre qui fait les entreprises heureuses, on est parfois amené à renverser les rôles et à manager son manager, même si la gestion du boss doit être maniée avec précaution et modération. Il ne doit pas laisser s'installer l'idée que la hiérarchie est une notion à géométrie variable, auquel cas le remède risquerait de se révéler pire que le mal.

On commencera par rappeler au chef abusif que le rapport professionnel n'est jamais qu'une variante du rapport humain standard. Le manager doit comprendre que l'existence d'un lien hiérarchique ne supprime pas la notion de parité entre les individus. Chacun à s'en doute intérêt à intégrer l'idée qu'il est coresponsable de la relation qu'il va créer. Dès le moment où le discours de bon sens n'est plus accessible aux personnes, le rapport de parité est détruit et il peut être nécessaire de recourir à une intervention, que ce soit une médiation ou un coaching individuel.

 

Trouver les racines du mal:

Si des collaborateurs se sentent méprisés par leur hiérarchie, le risque est qu'ils tombent dans une logique du complot. Adieu atmosphère paisible, bonjour les résultats qui baissent. Il s'agit de remettre les choses à plat afin d'éviter que chacun soit tenté de privilégier la "lecture de pensée", un système qui a pour résultat de diaboliser le moindre geste patronal.

 

Exemple pour dénouer une situation de ce type :

Un salarié se plaignait de devoir affronter l'agressivité de sa supérieure hiérarchique à chaque réunion. Au départ, le travail a consisté à vérifier que c'était bien avec lui que la responsable était agressive. En fait, ce comportement s'adressait à toutes les personnes de son équipe présentes auxréunions. Ensuite, le salarié a pris du reul et fait le tri entre les remarques réellement humiliantes et celles qu'il percevait comme telles. Il a finalement  établi que, sur dix d'entre elles, seules deux l'humiliaient réellement. Au passage, faire vérifier aux interlocuteurs une fois de plus de la nécessité de sensibiliser chacun à la coresponsabilité de la relation. Ensuite, les échanges entre les deux parties ont permis d'itendifier que l'agressivité du manageur était davantage une manifestation de peur.  A partir de toutes ces données, ils ont pu élaborer une solution : il suffisait - afin d'éviter toute surprise - que les sujets qui pouvaient faire peur au manager soient préparés et traités avant la réunion et non pendant la réunion.

 

L'art de (meta) communiquer:

Poser la question permet de s'assurer que le managé n'est pas entré dans une sorte de jeu psychologique. Le salarié doit analyser sa relation avec son manager : est-ce une histoire qu'il est seul à vivre, ou encore une histoire qu'il se raconte ? L'attitude de son manager lui pose-t-elle réellement problème ? Ont-elles des conséquences sur son travail ?

Comment éviter de s'auto-piéger, de s'enfermer dns de fausses certitudes, de ruminer dans son coin, de guetter le moindre détail qui semble conforter le sentiment d'être maltraité ou tenu à l'écart ? Il faut mé-ta-com-mu-ni-quer, c'est à dire communiquer sur la relation établie avec son chef. Surtout pas sur le contenu du travail. Dans une situation tendue, chacun a tendance à vouloir se justifier. Mieux vaut toujours se méfier de la représentation qu'on se fait d'un problème.

Ce sont peut-être des éléments isolés qui ont chacun une explication et n'ont aucune raison d'être reliés entre eux. On tombe vite dans le dialogue de sourd. manager comme managé campent leur vision du monde. Pour sortir de l'impasse, il faut parler de l'avenir, du projet, pas du passé. Qu'avons-nous envie de continuer ensemble ?

 

Changer la relation :

La gestion du non-dit est capitale, car elle seule permet de déterminer si on a affaire à un simple malentendu.

Exemple:

Pierre, gestionnaire dans le secteur grande distribution depuis trois ans, ne supporte plus que son boss refuse de lui confier des missions stratégiques : "Mon N+1 se méfie de moi, mais aussi des autres collaborateurs du service. Il veut être le seul à avoir une vision globale, c'est pour cela qu'il divise les tâches", estime-t-il. Cette impression négative est liée à une mauvaise approche de la situation. Dans un premier temps, Pierre ne doit pas s'attacher à la rigidité de son boss : après tout, "avoir une vision globale" fait partie des prérogatives d'un responsable. Ensuite, il devrait repenser son propre mode de communication, apprendre à se montrer manipulateur. Il a un chef qui aime contredire son équipe ? Pourquoi ne pas en jouer en proposant le contraire de ce qu'il veut faire ? Ou cesser de vouloir le convaincre, abonder toujours dans son sens, ne plus rien proposer.

L'idée, c'est de créer du vide, modifier le système pour voir ce que ça donne. Cette stratégie ne vise pas à prouver que l'un ou l'autre a tort ou raison, maus à obtenir que la relation change. Ce n'est pas quelque chose contre la personne, mais pour le système. Plus le managé attribue un comportement figé à son chef, plus il se lie les mains. Le comportement que mon chef a avec moi est le résultat du comportement que j'ai avec lui. Si je veux que le système change, que la relation change, peut-être faut-il changer ma manière de m'adresser à lui.

 

Un doigt de psychologie, un soupçon de manipulation, un zeste de bonne volonté et cinq volumes d'expertise, voilà le cocktail qui vous permettra de manager votre boss presque à son insu...

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Jeudi 27 octobre 2011 4 27 /10 /Oct /2011 15:17

disc_pour_article-copie-1.jpgLe modèle DISC a le double avantage d'aider à cerner le comportement du vendeur et à identifier les besoins du client. Cette méthode d'évaluation peut se résumer par 'Dites-moi de quelle dominante sont vos clients (et les vendeurs), je vous dirai comment développer votre business!". Explication...

 

Le client rigide à dominante D

Le client "D" : sût de lui, efficace, pragmatique, il est très clair sur les objectifs qu'il a - ou qu'on - lui a fixés.

Avec ce type de client, il faut aller droit au but, ne pas tergiverser, rester synthétique (éviter les propositions à rallonges), et lui proposer quelques choix des solutions : il adore décider lui-même de la meilleure option pour lui.

Le grand avantage de négocier avec le client D, c'est qu'il dit ce qu'il pense : un refus de sa part est mauvais signe, mais si vous savez lui démontrer, de manière tangible, qu'avec vos propositions, il peut atteindre plus afficacement ses objectifs, il optera pour votre projet.

Conseil : à vous de connaître, de manière approfondie, les objectifs qu'il poursuit !!!

 

Monsieur PLUS à dominante I

Avec ce type de client, ne cherchons pas la confrontation ! Montrons-lui, de préférence, comment son image pourra être mise en avant face à notre proposition, et démontrons lui qu'avec elle, il pourra faire preuve d'originalité et d'innovation.

Il a, en effet, un ego un peu supérieur à la moyenne, et une relation dynamique et "séductrice" lui conviendra mieux qu'une relation classique et "fadasse".

C'est avec lui qu'il faut cependant confirmer les accords par écrit, car il peut paraître, parfois, un peu "savonnette", ou fuyant.

Conseil : Evitez-lui les tracasseries administratives : il en a horreur !!!

 

Monsieur tout dans l'hésitation à dominante S

Oui, il hésite, oui il prend du temps pour ce décider. Parce qu'il est très soucieux de l'impact de ses décisions sur les autres. Comment mon équipe va-t-elle le vivre? Est-ce que tout le monde sera d'accord avec mon choix?

Avec lui, c'est l'accompagnement qui sera le plus efficace. Attention cependant à ce qu'il ne vous dise pas oui tout le temps, pour ne pas vous indisposer. En ce sens, c'est lui le plus "chronophage" de tous.

Basez votre vente sur le relationnel que vous bâtirez avec lui. restez sympa, gentil, simple, et sincère avec lui. Et démontrez lui en quoi votre solution permettra à son équipe de travailler dans une ambiance meilleure, ou dans un esprit d'équipe retrouvé.

Conseil : Restez disponible, mais faites-lui comprendre que toutes ses indécisions peuvent avoir un impact sur l'impatience de ses troupes à aller de l'avant !

 

Monsieur tout en souplesse à dominante C

C'est quelqu'un qui recherche la précision, qui va à la pêche aux informations avant de décider, et retourne dans tous les sens les options qui s'offrent à lui. C'est quelqu'un de calme réfléchi, prudent, et qui ne prend aucune décision à la légère.

On cherchera plutôt à le sécuriser sur son choix, en lui présentant, par exemple, des projets semblables, ou des références de clients satisfaits. Il vous accordera sa confiance si vous savez lui apporter les preuves précises que vos solutions lui permettront d'atteindre le but envisagé.

Conseil : ne le brusquez pas, mais comprenez qu'il lui faut du temps. Attention, cependant, à ne pas vous laisser "chronophager" par lui. le toujours plus est un gage de "méfiance" envers vous.

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Lundi 10 octobre 2011 1 10 /10 /Oct /2011 00:00

Retrouvez les Tweets qui ont attiré mon attention sur le Twittosphère :

- recrutement

- management

- réseaux sociaux

 

en cliquant sur l'image ci-dessous.


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Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Lundi 12 septembre 2011 1 12 /09 /Sep /2011 15:31

change.jpg Démarrer sa nouvelle vie de manager, c'est épanouir ses compétences... et se retrouver sous le feu des projecteurs. Comment construire son image sans se renier ?

 

Les cinq points sensibles:

 

Le relationnel

Vous ne pouvez plus règler les problèmes en tapant sur l'épaule de vos collaborateurs. Il faut savoir passer de l'amitié à "l'amicalité". mais inutile de vous statufier pour autant. Vous demeurez un être humain ouvert aux suggestions, voire aux critiques, à partir du moment où on respecte votre nouvelle fonction.

 

L'autorité

Toute la difficulté du job de manager, c'est de devenir "le père sévère" quand on était auparavant le bon copain. La première sanction est capitale : elle sert de test pour l'équipe et donne le signal des limites à ne pas dépasser.

 

Le look

En tant que manager, vous incarnez l'entreprise et votre apparence vestimentaire reflète ses valeurs. L'exemple type est le "Friday wear" qu'il vaut mieux éviter. Les gens n'ont pas vraiment envie de voir leur manager en baskets, même si eux le font.

 

Les repas

Déjeuner ou boire un verre avec l'équipe ne fait jamais de mal. Sauf qu'on n'est plus "au bon vieux temps". Un verre, OK, mais la beuverie et l'autorité n'ont jamais fait bon ménage. Qui paie ? Si c'est un déjeuner où l'on parle boulot, l'addition est pour vous. Sinon, chacun paie son écot.

 

Les avantages en nature

Vous avez désormais un grand bureau, une voiture flambant neuve et une carte de crédit illimité. Ne les cachez pas ; ces signes extérieurs de pouvoir servent aussi à ce qu'on vous identifie bien dans votre nouveau poste. Mais n'en faites pas étalage.

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Samedi 12 février 2011 6 12 /02 /Fév /2011 21:38

Le slide "RH 2.0 de Franck La Pinta" Responsable marketing web et RH 2.0 à la Direction des Ressources Humaines du groupe Société Générale présenté le 10 février 2011 à l'Atelier: "Réseaux sociaux: vendre, fédérer, communiquer".

A voir absolument....

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Lundi 17 janvier 2011 1 17 /01 /Jan /2011 14:23

medias.jpgLes blogs, wikis, réseaux sociaux font désormais partie du quotidien des internautes. Mais ce que l'on sait moins, c'est qu'ils font leur entrée dans le monde de l'entreprise. Que ce soit comme outil de pilotage interne ou de relation client, les médias sociaux ont déjà séduit nombre d'entreprises avant-gardistes. Si vous aussi, vous êtes persuadés du potentiel de ces outils et cherchez seulement les arguments pour convaincre votre Direction Générale, le livre de Yann Gourvennec et Hervé Kabla, "Les médias sociaux expliqués à mon boss" ( sortie annoncée le 8 février 2011 à l'ESG - Management School) , est fait pour vous. Les deux auteurs savent de quoi ils parlent : ils ont cofondé l'association Média Aces, qui regroupe des entreprise utilisatrices des outils 2.0.

 

Présentation des chémas du livre "Les médias sociaux expliqués à mon boss" (creative commons)

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Lundi 6 décembre 2010 1 06 /12 /Déc /2010 18:28

coach2.jpg Certains troubles seraient, selon une étude, plus fréquents chez les managers que chez les malades atteints de psychopathologies.

 

Qui n'a jamais questionné la santé mentale de son patron ou de son supérieur, lorsque ses réactions paraissaient disproportionnées et ses comportements irrationnels? Une étude menée par par Belinda Board et Katarina Fritzon, deux psychologues du Surrey, au Royaune-Uni, pourrait apporter quelques éléments de réponse. S'appuyant sur des travaux déjà existants sur les "psychopathes qui réussissent" ("Successful psychopaths"), personnes atteintes de psychopathologies mais ne développant pas les pulsions agressives qui peuvent les accompagner, les deux universitaires ont décidé de tester les recoupements possibles entre les personnalités de certains managers et celles de patients hospitalisés en psychiatrie, parfois criminels.

 

Tendance histrionique. Les résultats de leur étude montrent que trois des dix troubles de la personnalité référencés sont plus fréquemment développés dans la population des managers que dans celle des malades :

- la tendance histrionique, caractérisée par la quête d'attention, l'égocentrisme et la manipulation,

- la tendance narcissique (manque d'empathie, besoin d'être admiré) et enfin

- la tendance obsessionnelle compulsive (perfectionnisme, entêtement, tendance dictatoriales).


Heureusement pour ceux qui travaillent à leurs côtés, les résultats sont inversés en ce qui concerne les autres troubles comme, entre autres, la tendance antisociale (agessivité, irresponsabilité) ou la tendance bordeline (instabilité émotionnelle et impulsivité).

Votre Directeur commercial vous inquiète? S'il n'est pas dangereux, c'est déjà ça.

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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