Afin de mieux interpréter les signaux reçus des autres, il est indispensable de se connaître soi-même et aussi de connaître les autres.

- Comment se fait-il que parfois vous pouvez rencontrer une personne et dans l’espace de quelques minutes vous connaissez sa vie en entier tandis qu’ils savent à peine votre nom au complet?

- Vous êtes-vous déjà demandés pourquoi il y a des gens qui aiment les conflits tandis que d’autres font tout en leur pouvoir pour les éviter?

- Pourquoi certaines personnes prennent-elles des risques, à la fois dans leur vie personnelle et professionnelle, tandis que d’autres sont trop sceptiques et peureuses pour risquer quoique que soit?

- Pourquoi y a-t-il certains d’entre nous qui parlent tout le temps tandis que d’autres sont plutôt toujours à l’écoute?

Aimeriez-vous en savoir plus sur ces phénomènes?

Oui? Alors pourquoi ne pas étudier le modèle DISC sur le comportement observable et le mystère de ces comportements sera tout dévoilé.

DISC est un modèle de comportement divisé en quatre catégories distinctes qui examine la réaction des individus au sein de leur environnement ou d’une situation spécifique. La théorie DISC examine les styles et les préférences comportementaux des individus.

Selon les résultats d’un questionnaire d’association des mots administré aux individus, la théorie DISC classe les préférences de comportement identifiées en quatre catégories différentes.

Déplacez votre curseur sur les quadrants DISC

DISC est un acronyme pour :

- Dominance - Comment faisons-nous face aux problèmes/défis liés au contrôle, au pouvoir et à l’assertivité? - Influence - Comment échangeons-nous avec les gens – en ce qui a trait à l’influence des autres et la communication? - Stabilité - Comment faisons-nous face à la cadence – en ce qui a trait à la patience, à la persistance et à l’obligeance? - Conformité - Comment faisons-nous face aux règlements et aux procédures – en ce qui a trait à la structure et à l’organisation?

Les traits caractéristiques d'une personne à tendance D sont les suivants :

A besoin de :	Dominer
Points forts :	Personnalité forte et orientée aux résultats
But :	Défis personnels
A peur de :	Perdre le contrôle
Sous stress :	Impatient

Les traits caractéristiques d'une personne à tendance I sont les suivants :

A besoin de :	Communiquer avec les autres
Points forts :	Optimiste, grande confiance dans les relations avec les autres
But :	Reconnaissance sociale et besoin d'être aimé
A peur de :	L'échec et du rejet social
Sous stress :	Désorganisé

Les traits caractéristiques d'une personne à tendance S sont les suivants :

A besoin de :	Être au service des autres
Points forts :	Aime le travail en équipe, loyal et orienté aux résultats concrets
But :	Favorise la stabilité et l'harmonie
A peur de :	Perte de stabilité
Sous stress :	Possessif

Les traits caractéristiques d'une personne à tendance C sont les suivants :

A besoin de :	Se fixer des normes personnelles très élevées
Points forts :	Exactitude
But :	Cheminement correct et précis
A peur de :	La critique
Sous stress :	Excessivement critique vis-à-vis de soi-même et des autres

Il est à noter qu’il n’existe pas un modèle comportemental parfait qui créera un manager parfait, ni un modèle comportemental caractérisant une bonne ou une mauvaise personne. Les individus se trouvant dans chacune des catégories ont tous le potentiel de devenir d’excellents managers et êtres humains. Il est également vrai que chacun d’entre nous faisons preuve d’une combinaison différente de ces quatre types de comportements. Par exemple, un individu peut avoir de fortes caractéristiques C et S et très peu de caractéristiques D et I. Pour savoir comment une telle personne réagit, il faut regarder les quatre facteurs et comment ces derniers interagissent entre eux.

VOUS VOULEZ CONNAITRE VOTRE PROFIL

Renseignez votre questionnaire modèle DISC en ligne sur le blog www.keyros.net et recevez par mail votre Profil Personnel accompagné d'un guide pour lire votre Profil Personnel pas à pas pour seulement 120€ ht. (paiement assuré par paypal)

Une fois le règlement effectué. Vous obtiendrez alors un code confidentiel qui vous permettra de répondre au questionnaire DISC.

Vous pouvez également passer le questionnaire DISC (120€ht) avec un entretien de débriefing pour un coût de 0,70€ par minute en utilisant la plate-forme WENGO.

Vos résultats, accompagné du guide vous seront ensuite envoyés par mail sous 24H.

Pour l'option avec le débriefing, nous conviendrons ensuite de planifier le rendez-vous téléphonique.

Vendre est un des métiers les plus difficiles qui soient.

" C'est trop cher."

" J'aimerais avoir un devis ."

" Je suis satisfait de mon fournisseur actuel."

" Je vais y penser..."

Partant de ce principe, son "Petit Livre Rouge de la vente" dévoile au lecteur les réflexes d'achat et de vente. Comprendre les motivations d'achat des clients, savoir créer une atmosphère propice à la confiance, bien planifier ses objectifs...Tous ces points-clé sont expliqués et illustrés d'exemples précis. L’auteur présente des principes de bon sens pour la vente avec beaucoup d'humour, ce Petit Livre Rouge recèle les mécanismes essentiels pour tout bon commercial. Ce livre est direct et assez plaisant à lire.

Par contre si vous recherchez un livre vous détaillant le processus de vente pour améliorer votre technique à chaque étape, ce n'est pas l'objectif du livre de Jeffrey Gitomer. Il s'agit plutôt d'un livre sur les motivations du vendeur. C'est pourquoi il s'applique même si ce n'est pas votre métier.

Cette première édition se positionne comme le rendez-vous incontournable de tous les managers commerciaux qui, dans un contexte économique critique, s’interrogent sur leur métier.
Pendant trois jours, ils auront ainsi l’opportunité de participer à un événement à haute valeur ajoutée. Dix-huit intervenants, issus des plus grands organismes de formation du secteur, feront partager leur expérience au cours de modules alliant “bonnes pratiques” et cas concrets. Rompus à l’art du coaching et du management commercial, ils apporteront un contenu résolument opérationnel pour des résultats directement mesurables.

Au programme de ces journées : comment être le meilleur manager, comment animer et motiver ses équipes, comment organiser et optimiser l’activité commerciale, bref, autant de sujets plus que stratégiques en ces temps difficiles…

KEYROS management sera présent à ce congrès et j'animerai un atelier "Quel type de manager êtes-vous?" le mardi 30 juin 2009 de 14h30 à 17h30. Cliquez sur l'image ci-dessous pour prendre connaissance du programme.

Méthode des couleurs Arc en ciel

Et pour vous inscrire c'est ici.

Il n'y a plus de client facile.
Pas une semaine sans que les particuliers ne soient incités par un magazine à comparer, contester et négocier les prix d'un produit et ou d'un service.

Pas une minute sans que les entreprises ne professionnalisent encore davantage leurs pratiques de mise en concurrence et de sélection des fournisseurs. Il est vrai que l'impact d'une variation des coûts d'achats sur leur compétivité ne leur laisse guère de choix.

Ces nouveaux comportements hérités de la période de crise des années 90, ne changeront plus.

Argumenter, négocier pour au final convaincre, quels sont les atouts d'un bon vendeur? Argumenter pour convaincre d'acheter, telle est l'une des qualités fondamentales d'un bon commercial. Si l'argumentation vient naturellement, il reste conseillé de préparer à l'avance son argumentaire. Car l'enjeu est de taille, décrocher un nouveau client !

Etablir le bon argumentaire
Au départ, l'argumentaire associe trois notions: un avantage, une preuve et un bénéfice particulier. Ensuite, il appartient à chacun de préciser ses objectifs. Trois questions peuvent vous y aider: l'objectif est-il précis et réaliste ; quels sont les avantages respectifs de ce projet ; quels sont les inconvénients potentiels.

Utiliser les techniques du raisonnement
Au nombre de 8, elles apportent soutien et logique à votre raisonnement, en bref elles le structurent.
- l'explication:
Il s'agit de justifier une thèse en donnant de l'information et en cherchant à la faire comprendre. Autrement dit, vous devez définir, décrire, distinguer pour clarifier.

- l'induction:
Elle implique de passer du particulier au général, ou du fait à la règle. Vous utilisez donc un fait particulier ou un exemple tous deux répétés, pour aboutir à une généralité.

- la comparaison:
Entre plusieurs éléments elle doit prouver que tel produit ou service est bon, pratique, efficace, comporte un résultat satisfaisant.

- la déduction:
Il s'agit de passer du général au particulier, ou de la règle aux conséquences dans un cas donné. On utilise alors la méthode du syllogisme avec une majeure (la règle), une mineure (le cas particulier) et une conclusion (le résultat concret).

- le raisonnement causal:
Il consiste à parcourir le lien causal dans un sens ou dans l'autre, donc soit apprécier les conséquences de telle cause, soit rechercher les causes de tel effet.

- l'hypothèse:
On raisonne alors sur une éventualité, une probabilité pour en tirer les conséquences.

- l'alternative et le dilemme:
Il s'agit de provoquer le choix d'une option parmi deux options proposées. Dans le cas du dilemme, les deux options contraires ou contradictoires aboutissent à la même conclusion.

- le paradoxe:
En énonçant une vérité qui va à l'encontre des principes ou normes couramment admises on peut provoquer chez l'interlocuteur un effet de surprise, et donc d'intérêt (ex. en achetant plus cher, vous ferez des économies).

Faites votre autodiagnostic en cliquant sur
"Quel est votre profil de négociateur?"

Le travail par objectifs est la seule vraie méthode pour progresser et mesurer ses progrès. Malheureusement, beaucoup d'entre nous croient travailler par objectifs et, en fait, ne font que travailler. Que l'on soit en équipe ou seul, construire des objectifs est un excellent moyen pour se donner des repères professionnels efficaces.

Pas de malentendu. l'objectif n'a rien à voir avec un souhait, un voeu, une profession de foi ou une déclaration d'intention. Travailler par objectifs correspond à trois caractéristiques essentielles, tout à fait descriptibles, applicables autant au niveau individuel que collectif.

1. Un objectif doit être mesuré, quantifiable. C'est-à-dire que tout objectif comporte des chiffres, des pourcentages, des dates, des lieux et autant d'éléments pouvant constituer des repères clairs.

2. Un objectif doit être énonçable et énoncé, communiqué à tous sans ambiguïtés et compréhensible par tous. Un objectif qui ne serait connu que du responsable d'équipe ne peut être un objectif.

3. Un objectif doit être partagé, accepté par tous ceux qui vont jouer un rôle pour l'atteindre. D'où l'importance du chef d'équipe qui se doit, lui, d'ajuster ses objectifs à son équipe et de convaincre ses membres de la justesse et de l'intérêt de l'objectif.
D'où aussi la nécessité d'instaurer une phase de négociation et de na pas lancer un objectif dans le service tant qu'il n'a pas été intégré dans les mentalités et les motivations. Aucune de ces questions ne peut être occultée pour construire l'énoncé d'un vrai objectif. Qu'importe l'ordre mais en en tout cas si une seule de ces questions est laissée sans réponse, vous pouvez être sûr d'avoir un objectif bancal.
Elles sont toutes indispensables à la construction d'un objectif mais faites particulièrement attention à la dernière, au pourquoi, c'est celle qui va donner sens à l'action et dépasser la finalité immédiate. "Donnez à un homme un pourquoi et il acceptera n'importe quel comment." Goethe. Même si cette phrase ne peut nous satisfaire complètement, elle a le mérite de mettre l'accent sur la raison qui justifie un acte et qui, tel un levier, permettra vraiment que cet acte soit accompli.

Un objectif oui, une obsession non.

"Il est bien pire de ne pas avoir de but que de ne pas atteindre celui qu'on s'était fixé". Renée et jean Simonet.
N'oubliez pas que dans une stratégie de travail par objectifs qui a le mérite essentiel d'animer l'équipe, le plus important n'est pas forcément d'atteindre l'objectif mais de vivre selon ce mode. L'objectif ne doit pas être ni surestimé, ni sous-estimé.