Travailler en équipe présente de nombreux avantages. Lorsque vous faites partie d'une équipe bien équilibrée, cela peut conduire à une créativité, une productivité et une efficacité accrues. Avoir la possibilité de partager des tâches, de répartir les responsabilités et de lancer des idées avec d'autres personnes peut souvent conduire à des solutions qu'une personne n'aurait jamais été en mesure de proposer par elle-même. La collaboration permet aux talents individuels de l'équipe d'être utilisés pour produire un produit final d'une qualité exceptionnelle.

Pour vous assurer que votre équipe est la meilleure possible, essayez ces 5 stratégies:

1) Choisissez un chef

L'une des premières choses que chaque équipe forte doit faire est de s'entendre sur un chef. Pour que tous les membres du groupe restent motivés, concentrés et sur la bonne voie, chaque projet doit avoir quelqu'un à la barre. Les chefs de groupe ne sont pas le «patron» - ce sont des facilitateurs, chargés d'ouvrir des lignes de communication et de veiller à ce que tout le monde utilise son temps et ses ressources de manière efficace. Les chefs de groupe sont souvent choisis en raison de leur expertise technique ou de leur capacité à communiquer et à gérer des personnes. Les meilleurs leaders sont capables de faire les deux.

2) Établir un objectif clair

La clarté des objectifs est la clé de la réussite d'un groupe. Avant que le travail ne puisse commencer, vous devez vous asseoir avec tout le groupe pour convenir d'un objectif commun. Avoir un objectif clair sur lequel toute l’équipe travaille afin d’empêcher toute perte de concentration, perte de temps et agendas personnels contradictoires.

3) Établir un calendrier avec des délais clairs

Tout le monde n'est pas bon en gestion du temps. Les types de personnalité I, par exemple, regardent rarement l'horloge. Pour vous assurer que les échéances manquées ne sont pas dépassées, l'étape la plus importante après s'être mis d'accord sur un objectif commun est de créer un calendrier avec des échéances claires et réalistes. Cela aidera tout le monde à suivre leurs progrès et à s'assurer que les tâches sont complétées le plus efficacement possible.

4) Créer des lignes de communication ouvertes

Les meilleurs groupes se font un devoir de se rencontrer fréquemment. Lorsque des membres individuels du groupe fonctionnent de manière isolée, les problèmes sont inévitables. Il doit exister un mécanisme (réunions d'équipe, discussions par courrier électronique, hangouts Google, etc.) permettant aux membres de l'équipe de s'enregistrer les uns avec les autres. Cela permet de répondre aux questions en temps utile, de tenir tout le monde au courant des progrès et d'éviter toute confusion qui pourrait amener le projet dans la mauvaise direction.

5) Faites ce que vous faites le mieux

Le but de constituer une équipe est de regrouper de manière stratégique des personnes possédant les compétences variées nécessaires à la réalisation d’un projet spécifique. Découvrez les 4 premières suggestions de cette liste. Qui serait le mieux placé pour accomplir chaque tâche? Si vous examinez les compétences naturelles de chacun des types de personnalité DISC, il est facile de constater que chacun des éléments de la liste ci-dessus nécessite l'expertise d'un style de personnalité différent.

Le numéro 1 sur la liste nécessite le leadership et la vision d'une personnalité D. Le numéro 2 peut être véhiculé par un S. empathique et orienté vers l’équipe. Le numéro 3 fait bien partie des compétences d’un C organisé et analytique. Le numéro 4 peut être facilité par la personnalité ouverte et engageante d’un I.

Afin de créer la meilleure équipe possible, ce n'est pas une bonne idée de choisir uniquement des types de personnalité dominants et motivés. Une équipe composée d'un seul type de personnalité est vouée à l'échec. Comment dans une équipe composée uniquement de personnalités D, par exemple, pourraient-ils s'entendre sur un leader ? Globalement, il est essentiel de choisir une grande variété de types de personnalité pour le groupe, chacun possédant des compétences uniques pour différents types de tâches. Si vous pouvez y parvenir, l’équipe sera plus forte dans son ensemble que la somme de ses parties.

La leçon la plus importante ici est la suivante: Faites ce que vous faites le mieux. Si vous n'êtes pas compétent en communication mais en organisation, n'hésitez pas à proposer un calendrier, mais laissez quelqu'un d'autre être le porte-parole pour le mettre en œuvre. Vous n'avez pas besoin de tout faire. Reconnaissez simplement ce que vous apportez à l'équipe, puis utilisez ces compétences au mieux de vos capacités.

Au cours d'une seule journée, vous êtes susceptible de recevoir des courriers électroniques d'une douzaine de personnes. Il est intéressant de noter, n'est-ce pas, que les courriels sont souvent de styles radicalement différents d'une personne à l'autre ? Direct, autoritaire, décousu, amical... Souvent, en fonction de la personne qui envoie l'e-mail, vous savez à quoi vous attendre avant même de l'ouvrir. 

Oui, le style d'écriture joue un rôle dans les différentes approches à l'e-mail. Mais la personnalité aussi. Voici un regard sur les différentes façons qu'ont les quatre types de personnalité DISC principaux d'approcher le courriel, et la meilleure façon de communiquer avec eux.

Type D 

Les personnes ayant une personnalité de type D pensent vite et prennent des décisions rapidement. Ils avancent à un rythme rapide, et préfèrent une communication simple, directe - tourner autour du pot n'est pas leur style. Quand vous ouvrez un e-mail qui est une seule phrase longue allant droit au but, vous êtes probablement face à un D. Dans leurs e-mails, ils ont tendance à ne pas perdre de temps avec un bavardage d'introduction, les mondanités, ou même les salutations officielles. 

Lorsque vous envoyez un e-mail à un D, essayez de faire écho à ce style direct. Si vous leur envoyez un e-mail qui fait plus d'un paragraphe, ils ne feront que le parcourir. S'ils ne peuvent pas comprendre immédiatement l'objet de l'e-mail, ils l'ignorent. Bien que cela puisse aller contre vos sensibilités littéraires, lorsque vous écrivez un courriel à un D, soyez bref. Mieux encore, essayez d'utiliser des puces. 

Si vous êtes un D, souvenez-vous : il est tout à fait approprié de garder vos e-mails courts et directs. Mais, en ajoutant une petite touche personnelle, même quelque chose d'aussi simple que « Salut Jean », ou « Passez une bonne journée », a beaucoup d'impact sur les types de personnalité I, S et C.

Type I 

Les personnes ayant une personnalité I sont extraverties et des boute-en-train naturels. Ils aiment être à proximité d'autres personnes, et sont stimulés par l'interaction sociale. En conséquence, ils ont le type de personnalité qui déteste le plus les e-mails - les personnalités I préfèrent généralement gérer les choses en personne plutôt que par Internet. Quand ils envoient des messages électroniques, ils ont tendance à avoir un style conversationnel et détendu, et non formulé avec le même sentiment d'urgence véhiculé par les e-mails rédigés par les personnalités D.

Lorsque vous envoyez un e-mail à un I, ils répondront plus facilement aux messages qui ont une touche personnelle. Gardez les choses légères et amicales. Un sens de l'humour et un peu de louanges vous amèneront loin avec un I.

Si vous êtes un I, souvenez-vous : un courrier électronique n'est pas la même chose qu'un message texte. Ce n'est pas Facebook, non plus. Ni un mémoire personnel. Lorsque vous êtes entre amis, tout est permis. Mais dans un e-mail professionnel, il n'y a pas lieu d'essayer d'être divertissant. Aussi, lorsque vous êtes au travail, assurez-vous que le niveau du discours de votre e-mail est professionnel. Évitez les abréviations comme « asap » ou  « mdr ». (Et surtout pas d'émoticônes de visage clignant des yeux ! Réservez-les à vos amis.)

Type S

Les personnes ayant une personnalité S sont fidèles, patient et bienveillant. Leur personnalité facile à vivre se reflète aussi dans leurs e-mails. Leurs e-mails sont personnels, chaleureux, et ont tendance à se concentrer sur la « vue d'ensemble ». Dans leurs écrits, ils ont tendance à aborder les situations dans une perspective qui inclut le bien-être de tous ceux qui sont autour d'eux.

Si vous envoyez un e-mail à un S, accordez une attention particulière à la façon dont vous livrez des nouvelles décevantes. Ils seront plus réceptifs aux mauvaises nouvelles si vous prenez aussi le temps d'expliquer que les questions qui sont importantes pour eux ont été prises en considération avant la prise de décision. Par ailleurs, ne leur faites pas parvenir d'énormes changements par e-mail. Ce genre de nouvelles, délivré notamment de façon impersonnelle et brusquement dans leur boîte de réception, ne sera pas bien reçu par un S. Ils n'aiment pas le changement, et doivent être gérés avec une approche plus progressive.

Si vous êtes un S, vous êtes très gentil et compréhensif. Ce sont de grands traits. Mais, il est aussi approprié de transmettre un sentiment d'urgence dans votre e-mail. Au lieu d'écrire « Si vous avez l'occasion, pourriez-vous... », essayez « N'importe quand, avant jeudi, je vous en serais reconnaissant, si vous pouviez... » (Les personnalités D, I et C apprécieront votre approche directe et spécifique.)

Type C

Les personnes avec une personnalité de C sont organisées et méthodiques. Ils sont aussi un peu, un côté introverti, et préfèrent prendre soin des choses par e-mail plutôt que dans une réunion en face à face. Les personnalités C aiment aussi l'e-mail, parce que cela leur permet de faire passer une grande quantité d'information instantanément. Si vous recevez un e-mail qui fait trois écrans de long et est rempli d'explications, de questions ou de données, vous avez certainement affaire à un C.

Lorsque vous envoyez un e-mail à un C, comprenez que si vous voulez qu'ils répondent, ils prendront beaucoup de temps à élaborer une réponse ; ils examineront les décisions soigneusement et s'assureront que leurs phrases sont parfaitement construites avant de cliquer sur Envoi. (Certains C lisent leurs e-mails plus de dix fois avant de les envoyer, juste pour s'assurer que tout est parfait.) Donnez-leur suffisamment de temps pour élaborer leur réponse. Si vous manquez de temps, soyez alors précis sur ce dont vous avez besoin et, sur quand vous en avez besoin. Incluez un délai pour la réponse, et communiquez autant d'informations que possible. Surtout, ne mettez aucune émotion dans vos e-mails, les personnalités C préfèrent aborder les choses logiquement.

Si vous êtes un C, essayez de décrire brièvement ce dont vous avez besoin en haut de l'e-mail, puis précisez votre pensée par la suite. Vous pouvez être aussi précis que nécessaire dans vos e-mails, aussi longtemps que vous n'enterrez pas le point ou la mesure à prendre trop en bas de la page. Si vous attendez jusqu'au paragraphe 4 pour finalement dire ce dont vous avez besoin, vous aurez déjà perdu l'attention des D et des I.

3ème édition du "Palmarès employeurs" proposé par le site Régions Job en partenariat avec L'Express, Le journal des entreprises et l'ANDRH sur les employeurs les plus attractifs de votre région. Ceux qui investissent pour attirer et fidéliser les talents sur les différents bassins d'emplois où ils sont présents.

La palmarès est établi sur 8 grandes régions avec un podium, un coup de coeur et un top PME...

Et vous, de quelle région êtes-vous ?

Comment gérer son patron quand il semble à côté de la plaque et joue mal ou insuffisamment son rôle ? Pour rétablir le contact, il faut oublier ses problèmes d'ego tout en ménageant l'intérêt commun. Pas facile ?

Personne n'étant parfait, le patron idéal n'existe pas. Il reste cet individu qui peut, sous la pression, se laisser emporter par un excès de certitudes au risque de déstabiliser son équipe.

Pour protéger l'équilibre qui fait les entreprises heureuses, on est parfois amené à renverser les rôles et à manager son manager, même si la gestion du boss doit être maniée avec précaution et modération. Il ne doit pas laisser s'installer l'idée que la hiérarchie est une notion à géométrie variable, auquel cas le remède risquerait de se révéler pire que le mal.

On commencera par rappeler au chef abusif que le rapport professionnel n'est jamais qu'une variante du rapport humain standard. Le manager doit comprendre que l'existence d'un lien hiérarchique ne supprime pas la notion de parité entre les individus. Chacun à s'en doute intérêt à intégrer l'idée qu'il est coresponsable de la relation qu'il va créer. Dès le moment où le discours de bon sens n'est plus accessible aux personnes, le rapport de parité est détruit et il peut être nécessaire de recourir à une intervention, que ce soit une médiation ou un coaching individuel.

Trouver les racines du mal:

Si des collaborateurs se sentent méprisés par leur hiérarchie, le risque est qu'ils tombent dans une logique du complot. Adieu atmosphère paisible, bonjour les résultats qui baissent. Il s'agit de remettre les choses à plat afin d'éviter que chacun soit tenté de privilégier la "lecture de pensée", un système qui a pour résultat de diaboliser le moindre geste patronal.

Exemple pour dénouer une situation de ce type :

Un salarié se plaignait de devoir affronter l'agressivité de sa supérieure hiérarchique à chaque réunion. Au départ, le travail a consisté à vérifier que c'était bien avec lui que la responsable était agressive. En fait, ce comportement s'adressait à toutes les personnes de son équipe présentes auxréunions. Ensuite, le salarié a pris du reul et fait le tri entre les remarques réellement humiliantes et celles qu'il percevait comme telles. Il a finalement  établi que, sur dix d'entre elles, seules deux l'humiliaient réellement. Au passage, faire vérifier aux interlocuteurs une fois de plus de la nécessité de sensibiliser chacun à la coresponsabilité de la relation. Ensuite, les échanges entre les deux parties ont permis d'itendifier que l'agressivité du manageur était davantage une manifestation de peur.  A partir de toutes ces données, ils ont pu élaborer une solution : il suffisait - afin d'éviter toute surprise - que les sujets qui pouvaient faire peur au manager soient préparés et traités avant la réunion et non pendant la réunion.

L'art de (meta) communiquer:

Poser la question permet de s'assurer que le managé n'est pas entré dans une sorte de jeu psychologique. Le salarié doit analyser sa relation avec son manager : est-ce une histoire qu'il est seul à vivre, ou encore une histoire qu'il se raconte ? L'attitude de son manager lui pose-t-elle réellement problème ? Ont-elles des conséquences sur son travail ?

Comment éviter de s'auto-piéger, de s'enfermer dns de fausses certitudes, de ruminer dans son coin, de guetter le moindre détail qui semble conforter le sentiment d'être maltraité ou tenu à l'écart ? Il faut mé-ta-com-mu-ni-quer, c'est à dire communiquer sur la relation établie avec son chef. Surtout pas sur le contenu du travail. Dans une situation tendue, chacun a tendance à vouloir se justifier. Mieux vaut toujours se méfier de la représentation qu'on se fait d'un problème.

Ce sont peut-être des éléments isolés qui ont chacun une explication et n'ont aucune raison d'être reliés entre eux. On tombe vite dans le dialogue de sourd. manager comme managé campent leur vision du monde. Pour sortir de l'impasse, il faut parler de l'avenir, du projet, pas du passé. Qu'avons-nous envie de continuer ensemble ?

Changer la relation :

La gestion du non-dit est capitale, car elle seule permet de déterminer si on a affaire à un simple malentendu.

Exemple:

Pierre, gestionnaire dans le secteur grande distribution depuis trois ans, ne supporte plus que son boss refuse de lui confier des missions stratégiques : "Mon N+1 se méfie de moi, mais aussi des autres collaborateurs du service. Il veut être le seul à avoir une vision globale, c'est pour cela qu'il divise les tâches", estime-t-il. Cette impression négative est liée à une mauvaise approche de la situation. Dans un premier temps, Pierre ne doit pas s'attacher à la rigidité de son boss : après tout, "avoir une vision globale" fait partie des prérogatives d'un responsable. Ensuite, il devrait repenser son propre mode de communication, apprendre à se montrer manipulateur. Il a un chef qui aime contredire son équipe ? Pourquoi ne pas en jouer en proposant le contraire de ce qu'il veut faire ? Ou cesser de vouloir le convaincre, abonder toujours dans son sens, ne plus rien proposer.

L'idée, c'est de créer du vide, modifier le système pour voir ce que ça donne. Cette stratégie ne vise pas à prouver que l'un ou l'autre a tort ou raison, maus à obtenir que la relation change. Ce n'est pas quelque chose contre la personne, mais pour le système. Plus le managé attribue un comportement figé à son chef, plus il se lie les mains. Le comportement que mon chef a avec moi est le résultat du comportement que j'ai avec lui. Si je veux que le système change, que la relation change, peut-être faut-il changer ma manière de m'adresser à lui.

Un doigt de psychologie, un soupçon de manipulation, un zeste de bonne volonté et cinq volumes d'expertise, voilà le cocktail qui vous permettra de manager votre boss presque à son insu...

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