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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Mercredi 17 mars 2010 3 17 /03 /Mars /2010 00:00
coach.jpgEtes-vous prêt à savoir ce que vos collègues pensent de vous et à en tirer les conclusions ?

De quelle manière êtes-vous perçu par vos supérieurs et vos collaborateurs ? Le 360 degrés peut vous aider à répondre à cette question et à ajuster votre style de management en conséquence.

Le 360 degrés est un outil au service du manager pour l'aider à fixer ses plans d'action en prenant conscience des écarts existants entre ce qu'il pense faire et ce que son équipe perçoit. Les écarts que le manager à plus de mal à comprendre peuvent faire l'objet d'une analyse complémentaire avec les salariés concernés, le plus souvent à travers un médiateur neutre.

S'engager dans une démarche de 360 degrés présente de nombreux avantages si vous êtes manager. Cela vous permettra d'avoir une meilleure compréhension de vos relations avec les autres et de renforcer ainsi l'efficacité de votre encadrement d'équipe. C'est également l'occasion de faire l'inventaire de vos compétences managériales ou commerciales, d'améliorer ou d'acquérir celles qui seront nécessaires à la progression de votre carrière.

Le principe est simple:
La première étape consiste en une auto-évaluation. Vous devez renseignez un questionnaire. Puis, c'est au tour de votre entourage professionnel de répondre à ce même questionnaire. Vous désignez les personnes qui vont vous noter de façon anonyme. Vous devez choisir au minimum trois supérieurs et trois collaborateurs, voire même des clients et des fournisseurs.

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Les résultats mettent en évidence les écarts qui existent entre ce que vous pensez de vous et ce que les autres pensent de vous. Pour la réussite de cette démarche, vous devez être prêt à accepter les retours et engager les changements nécessaires par un plan de développement des compétences.

Les intérêts du 360 degrés:
Pour la personne : Le 360 degrés lui apporte la perception qu'ont les autres de lui, ce qui contribue à identifier les domaines à améliorer.
Pour le groupe : l'analyse est une remarquable base de discussion qui favorise aussi la communication et la collaboration au sein de l'équipe.
Pour l'entreprise : l'analyse permet de mieux exploiter et développer les forces et les points de progrès des collaborateurs.

KEYROS management vous aide à mettre ce type de démarche, à la fois au niveau individuel et collectif. En effet, certaines faiblesses peuvent être communes à plusieurs managers de l'entreprise: la culture de cette dernière est-elle en cause ? Faut-il organiser des formations ? ... Dans certains cas, l'analyse consolidée des résultats permettra peut-être d'identifier les best practices et d'en faire bénéficier d'autres managers.

Pour plus d'informations sur le questionnaire 360 degrés

Si vous souhaitez plus d'informations sur le questionnaire 360 degrés, n'hésitez pas à remplir notre formulaire de contact. Nous pourrons ainsi prendre contact très rapidement avec vous.

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Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Vendredi 26 février 2010 5 26 /02 /Fév /2010 01:42
bagger.jpgLe film "La légende de Bagger Vance" donne un aperçu de la façon dont le coaching peut amener les gens à donner leur pleine mesure. Robert Redford tire profit de la popularité du golf en utilisant comme toile de fond un tournoi réunissant trois hommes à Savannah (Géorgie) durant la grande dépression. Les coups sont splendides, mais attention :  l'histoire va bien au-delà du sport. Robert Redford construit adroitement une méthaphore sur le sens de la vie en centrant l'histoire sur le jeune homme du coin, Randall Junuh, qui doit donner sa pleine mesure pour faire face aux deux meilleurs golfeurs de l'époque.

"Il s'agit d'un jeu. Et à ce jeu on ne peut pas gagner, seulement y jouer."
Bagger Vance

Tous ceux qui ont déjà vécu une situation difficile ou une perte de confiance au moment critique, ou qui se sont sentis dépassés par le poids des éléments techniques ou par l'autocritique peuvent se mettre à la place de Randall Junuh. Heureusement, ce dernier sera secouru par son légendaire caddy (et coach), Bagger Vance.

Quête d'une ouverture, écoute active, soutien du client dans son changement de comportement..: ce film dresse tous les tours qu'un virtuose du coaching doit avoir dans son sac. C'est Bagger Vance qui donne la plupart des leçons importantes de coaching dans le film, mais le narrateur et d'autres personnages apportent aussi leur contribution. Au départ, tout semble être axé sur l'amélioration du jeune golfeur, mais vers la fin on peut sentir que le propos est plus large, comme si le coaching n'était pas destiné qu'à Randall Junuh.

Tous ceux qui ont un rôle de coach ou de leader seront emballés par ce film, qui donne presque le goût d'aller relever le défi de la sacrée petite balle blanche !

Si vous n'avez que 30 minutes...

Passez les 41 premières minutes en accéléré à partir du générique d'ouverture et regardez les 20 minutes suivantes, c'est-à-dire du dernier trou de la première ronde au premier trou de la deuxième. Cette séquence (qui n'est surpassée que par la scène de cinq minutes où la balle est tombée en terrain difficile au 17ème trou de la ronde finale) illustre tous les éléments essentiels d'une superbe conversation de coaching.

Applications pratiques

Lorsque nous faisons face à une situation difficile et à un manque critique de confiance, ce film nous rappelle que nous devons nous reconnecter avec nos capacités physiques et suivre notre instinct. Par exemple :

- "Oh! non, Monsieur, ça ne fait que quelques minutes..." Que pouvons-nous apprendre en termes de coaching et de leadership à partir des références fréquentes au temps dans le film?

- "Tu dois chercher cet endroit avec ton âme, Junuh. Cherche-le avec tes mains. N'y pense pas, sens-le. Tes mains sont plus sensées que ta tête ne le sera jamais" Bagger Vance. Comment ces allusions au corps, ainsi qu'à la danse, sont-elles utilisées pour amener Junuh à donner sa pleine mesure?

- "Il n'y a personne sur cette terre qui n'a pas à porter un fardeau qu'il ne comprend pas. Tu n'es pas le seul. Tu as porté celui-là assez longtemps. C'est le temps de le déposer. Tu as le choix." A quel choix Bagger Vance fait-il référence? Quels choix devons-nous faire concernant les fardeaux que nous portons?

- "C'est à M. Junuh de choisir, Hardy." Pourquoi Randall Junuh se donne-t-il une pénalité? Face à une telle situation au travail, que feriez-vous?

- "Eh bien, je crois que tu trouveras la solution. Mais on se reverra." Quelle est la conséquence du départ de Bagger Vance au dernier trou du tournoi? Que peut-on en déduire sur la façon de quitter un coaché lorsqu'il est devenu fort ?

Illustration par l'image

La légende de Bagger Vance: Voir le champ

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Coaching
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Mercredi 24 février 2010 3 24 /02 /Fév /2010 01:20
Doyoubuzz est une plateforme pour propulser son CV en ligne gratuitement sous la forme d'une page web avec mise en forme ergonomique et la possibilité ( pour 30 euros par an ) d'avoir son propre nom de domaine.

Double avantage : le candidat peut envoyer son CV sous forme d'un simple lien dans un mail ou une lettre de motivation.

Et il est référencé dans les moteurs de recherche. De vrais atouts, quand tous les conseils en recrutement ne jurent plus que par le "personal branding".


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Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Recrutement
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Lundi 22 février 2010 1 22 /02 /Fév /2010 01:15
manager-me-fascine-web.jpg"Manager me fascine... et j'adore gérer les crises". Un livre indispensable pour se relaxer, rire et réfléchir à la fois ! Ce livre est un outil de management pour les mangers et leurs collaborateurs. Une série de 49 dessins humoristiques pertinents, de Jissey, ayant pour légende une citation d'homme célèbre, et en face un texte de conseil stratégique pour savoir aborder la crise, rédigée par Ercey. Le tout forme un ouvrage désopilant et enrichissant à la fois qui propose 7 étapes pour surmonter la crise.

- étape 1 : repérez les symptômes
- étape 2 : analysez les risques
- étape 3 : définissez un plan d'action
- étape 4 : communiquez
- étape 5 : agissez
- étape 6 : réagissez
- étape 7 : tirez profit de l'expérience

Vous serez un manager hors pair en refermant le livre !


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Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Livre
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Mercredi 17 février 2010 3 17 /02 /Fév /2010 20:52
getyy5.jpg L'équipe de vos commerciaux a besoin d'un feed-back régulier concernant leurs performances. Les louanges sont toujours mieux reçues que les critiques... Alors comment faire accepter ces dernières sans trop de dégâts ?

1. Créez un climat de confiance
Durant cette phase d'échauffement, reconnaissez que les résultats d'ensemble sont corrects. Veillez à ce que cette phase soit suffisamment courte : évitez de donner l'impression que vous tournez autour du pot.

Le message à faire passer au commercial : vous êtes satisfait de lui.

2. Détaillez le point sujet à critique
Décrivez exactement le problème. Si vous n'êtes pas sûr de votre jugement, ajoutez : "d'après les informations dont je dispose..."

Votre but est de décrire objectivement le problème qui a surgi.

3. Ecoutez votre interlocuteur
Posez des questions à votre collaborateur. Demandez-lui de vous expliquer sa version des choses. moins votre attitude à son égard sera menaçante, plus sa réponse sera sincère.

Amenez l'intéressé à reconnaître que son comportement n'est pas en accord avec les objectifs de l'entreprise.

4. Convenez des améliorations à apporter
Au lieu d'imposer votre point de vue, écoutez attentivement les idées d'amélioration de votre collaborateur. Demandez-lui de quelle façon il pense s'y prendre pour éviter que cela ne se répète. Déterminez ensemble la marche à suivre. Prenez des notes à ce sujet ou montrez que vous considérez cette discussion comme un accord verbal ferme et pas seulement comme une déclaration d'intention qui ne l'engage guère.

L'objectif à atteindre est qu'il accepte de modifier son comportement.

5. Trouvez une conclusion positive
Pour finir, faites preuve de confiance et d'optimisme afin de motiver votre collaborateur. Mais ensuite ne perdez pas de vue l'évolution de l'affaire. Félicitez le vendeur le cas échéant. Il ne doit jamais retirer l'impression que vous n'apparaissez que lorsque des erreurs sont commises.

Sachez aussi marquer votre estime à l'égard des faits positifs.
Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Mercredi 20 janvier 2010 3 20 /01 /Jan /2010 09:50
conflit.jpg L'évaluation d'un salarié retrouve sa place lors de l'entretien annuel d'évaluation. Néanmoins cette évaluation  connaît ses limites puisque sont confrontés l'avis seulement des deux parties.

Dès lors, la démarche 360°, outil d'évaluation et de développement, propose de mettre en parallèle la perception qu'à de lui-même le salarié avec celle de son entourage professionnel.

Ainsi, le bénéficiaire de cet outil d'évaluation aura un retour plus large de son comportement et ses compétences puisqu'il s'agit de l'avis collectif de ses collègues de travail.

En effet, un questionnaire anonyme est adressé au cadre concerné, à son N+1 et à un certain nombre de collègues (4 environ) et aux collaborateurs (4 également), ceci de façon totalement anonyme car la démarche n'a pas pour but de réveiller ou révéler des tensions ou discordes mais de retracer un état de la situation professionnelle du bénéficiaire.

Cette démarche a pour objectif de dégager les points forts, les axes de progrès et d'élaborer un plan de développement personnel.

La restitution des résultats se fait avec un consultant extérieur, qui aide le bénéficiaire à bien cerner ses compétences, son mode de communication et ses axes d'amélioration pour l'efficacité de son mode de management. Cette démarche étant basée sur le volontariat, le bénéficiaire est cateur du processus de développement à mettre en oeuvre et le consultant l'accompagne ensuite dans les différentes étapes de cette démarche.

Certes, on ne se lasse jamais d'entendre parler de soi et le "360°" apporte une contribution intéressante au progrès du management.

Les intérets du "360°"
- Pour la personne : le 360° lui apporte la perception qu'ont les autres de lui, ce qui contribue à identifier les domaines à améliorer.

- Pour le groupe : l'analyse est une remarquable base de discussion qui favorise aussi la communication et la collaboration au sein de l'équipe.

- Pour l'entreprise : l'analyse permet de mieux exploiter et développer les forces et les points de progrès des collaborateurs.

Si vous souhaitez appréhender le "360°", cliquer sur le formulaire de contact pour plus d'informations sur notre outil "360 degrès"...

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Jeudi 26 novembre 2009 4 26 /11 /Nov /2009 12:24

Pour ceux qui sont encore persuadés qu'il n'y a que le commissionnement pour faire "avancer" des commerciaux avec le fameux principe de base. Si vous voulez que vos commerciaux fassent ce que vous attendez d'eux, il suffit de mettre en place les récompenses qui vont bien. Plus tu fais ce pour quoi je te paye, plus je te paye.

Simple et logique non?

Alors regardez la vidéo de Dan Pink qui examine l'enigme de la motivation.

Si vous souhaitez la traduction simultanée en français, cliquez sous la vidéo dans la case traduction...( view subtitles)
...et choisissez la version que vous préférez !


En Résumé, la politique de la carotte et du bâton n’est en fait efficace que lorsqu’il s’agit de tâches répétitives.

Dès que l’on inclut des données complexes ou de la créativité, le résultat est l’inverse de l’effet souhaité.

 

Dan Pink met en doute plusieurs croyances conventionnelles sur les programmes d'encouragement en milieu de travail. Fondamentalement, il dit qu'il y a un décalage majeur entre ce que les sciences sociales ont prouvé sur les primes extrinséques "carottes" et les pratiques des entreprises. Dan Pink mentionne que les carottes peuvent entraver nos habiletés car nous nous concentrons beaucoup trop sur la prime au détriment du reste. En d'autres mots, les primes extrinséques peuvent supprimer et déformer nos valeurs intrinséques innées.


Par Alain BERTRANDE
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Jeudi 8 octobre 2009 4 08 /10 /Oct /2009 08:01

Question: Chaque année, au moment de l'évaluation de leurs performances, les managers tout comme leurs équipes, se sentent mis sur la sellette et vivent plutôt mal les entretiens. Comment faire pour qu'ils ne redoutent pas cette évaluation et en mesurent l'importance?

Réponse:
Voici les dix questions-clés à poser, livrées par Max DePree pdg de Herman Miller.
1. En quoi l'entreprise a-t-elle besoin de vous? En quoi avez-vous besoin de l'entreprise?

2. Comment votre équipe a-t-elle contribué à la mise en oeuvre des valeurs et des priorités de l'entreprise?

3. Quelles sont les trois expériences ou innovations que vous avez entreprises cette année?

4. Que souhaitez-vous faire ou devenir? Quels sont vos plans à ce sujet?

5. Comment avez-vous aidé votre équipe à dépasser vos attentes?

6. Qu'avez-vous fait pour reconnaître les contributions de chacun dans votre groupe?

7. Quels projets avez-vous abandonné?

8. Comment avez-vous favorisé le travail d'équipe, la collaboration entre services, et l'esprit service?

9. Que ferez-vous dans l'année à venir pour développer vos trois collaborateurs à plus haut potentiel (et qui sont-ils)?

10. Dans quelle mesure fournissez-vous à vos collaborateurs un feedback et une information continus?

Par Alain BERTRANDE
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Vendredi 7 août 2009 5 07 /08 /Août /2009 18:40

Afin de mieux interpréter les signaux reçus des autres, il est indispensable de se connaître soi-même et aussi de connaître les autres.

- Comment se fait-il que parfois vous pouvez rencontrer une personne et dans l’espace de quelques minutes vous connaissez sa vie en entier tandis qu’ils savent à peine votre nom au complet?

- Vous êtes-vous déjà demandés pourquoi il y a des gens qui aiment les conflits tandis que d’autres font tout en leur pouvoir pour les éviter?

- Pourquoi certaines personnes prennent-elles des risques, à la fois dans leur vie personnelle et professionnelle, tandis que d’autres sont trop sceptiques et peureuses pour risquer quoique que soit?

- Pourquoi y a-t-il certains d’entre nous qui parlent tout le temps tandis que d’autres sont plutôt toujours à l’écoute?

Aimeriez-vous en savoir plus sur ces phénomènes?

Oui? Alors pourquoi ne pas étudier le modèle DISC sur le comportement observable et le mystère de ces comportements sera tout dévoilé.

DISC est un modèle de comportement divisé en quatre catégories distinctes qui examine la réaction des individus au sein de leur environnement ou d’une situation spécifique. La théorie DISC examine les styles et les préférences comportementaux des individus.

Selon les résultats d’un questionnaire d’association des mots administré aux individus, la théorie DISC classe les préférences de comportement identifiées en quatre catégories différentes.

Déplacez votre curseur sur les quadrants DISC

DISC est un acronyme pour :

- Dominance - Comment faisons-nous face aux problèmes/défis liés au contrôle, au pouvoir et à l’assertivité?

- Influence - Comment échangeons-nous avec les gens – en ce qui a trait à l’influence des autres et la communication?

- Stabilité - Comment faisons-nous face à la cadence – en ce qui a trait à la patience, à la persistance et à l’obligeance?

- Conformité - Comment faisons-nous face aux règlements et aux procédures – en ce qui a trait à la structure et à l’organisation?


Les traits caractéristiques d'une personne à tendance D sont les suivants :

A besoin de : Dominer
Points forts : Personnalité forte et orientée aux résultats
But : Défis personnels
A peur de : Perdre le contrôle
Sous stress : Impatient


Les traits caractéristiques d'une personne à tendance I sont les suivants :

A besoin de : Communiquer avec les autres
Points forts : Optimiste, grande confiance dans les relations avec les autres
But : Reconnaissance sociale et besoin d'être aimé
A peur de : L'échec et du rejet social
Sous stress : Désorganisé


Les traits caractéristiques d'une personne à tendance S sont les suivants :

A besoin de : Être au service des autres
Points forts : Aime le travail en équipe, loyal et orienté aux résultats concrets
But : Favorise la stabilité et l'harmonie
A peur de : Perte de stabilité
Sous stress : Possessif


Les traits caractéristiques d'une personne à tendance C sont les suivants :

A besoin de : Se fixer des normes personnelles très élevées
Points forts : Exactitude
But : Cheminement correct et précis
A peur de : La critique
Sous stress : Excessivement critique vis-à-vis de soi-même et des autres


Il est à noter qu’il n’existe pas un modèle comportemental parfait qui créera un manager parfait, ni un modèle comportemental caractérisant une bonne ou une mauvaise personne. Les individus se trouvant dans chacune des catégories ont tous le potentiel de devenir d’excellents managers et êtres humains. Il est également vrai que chacun d’entre nous faisons preuve d’une combinaison différente de ces quatre types de comportements. Par exemple, un individu peut avoir de fortes caractéristiques C et S et très peu de caractéristiques D et I. Pour savoir comment une telle personne réagit, il faut regarder les quatre facteurs et comment ces derniers interagissent entre eux.


VOUS VOULEZ CONNAITRE VOTRE PROFIL

Renseignez votre questionnaire modèle DISC en ligne sur le blog www.keyros.net et recevez par mail votre Profil Personnel accompagné d'un guide pour lire votre Profil Personnel pas à pas pour seulement 160€ ht. (paiement assuré par paypal)

Une fois le règlement effectué. Vous obtiendrez alors un code confidentiel qui vous permettra de répondre au questionnaire DISC.

Vous pouvez également passer le questionnaire DISC (160€ht) avec un entretien de débriefing pour un coût de 0,70€ par minute en utilisant la plate-forme WENGO.

Vos résultats, accompagné du guide vous seront ensuite envoyés par mail sous 24H.

Pour l'option avec le débriefing, nous conviendrons ensuite de planifier le rendez-vous téléphonique.



Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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Lundi 20 juillet 2009 1 20 /07 /Juil /2009 18:08

Développer une aptitude est un processus des plus intéressants. Cependant, trop souvent, la tentation d’abandonner surpasse notre désir de réussir. Pourquoi ? À quel moment suis-je tenter d’abandonner ?


Je ne sais pas que je ne sais pas
Incompétence Inconsciente

Cette étape se situe juste avant que l’on fasse nos premiers essais. Prenez comme exemple l’enfant de quelques mois qui voit les gens marcher autour de lui, mais dont l’idée de le faire lui-même ne lui est même pas passée à l’esprit. Lorsqu’il ressent un premier désir de le faire,

Je sais que je ne sais pas
Incompétence Consciente

Cette autre étape se révèle après notre première tentative à faire quelque chose de nouveau. Comme l’enfant qui a le désir de faire quelques pas, qui tente de le faire, et qui " échoue ", en tombant. Maintenant, il sait qu’il ne sait pas. La prise de conscience de cette étape est à la base d’un grand nombre d’abandons. Au moment où nous prenons conscience, après trop peu de tentatives, que nous n’avons pas de succès immédiat, nous sommes tentés d'abandonner par peur de ne jamais être capable ou par peur de l’échec et des " qu’en dira-t-on ? ". Passer au travers de cette étape est primordial dans le processus d’apprentissage et l’atteinte d’un objectif. La persévérance est la clé pour se rendre à l’étape suivante.

Je sais que je sais
Compétence Consciente

Cette autre étape est le début " visible " de notre succès. C’est au moment où nous sommes capables de quelque chose, mais que nous devons constamment y penser pour ne pas s’éloigner de nos techniques ou pour ne pas échouer de nouveau. Comme la personne qui désire perdre du poids, qui a réussi à perdre quelques kilos mais qui doit constamment penser à : son alimentation, son objectif, penser à faire un exercice physique régulier (même léger comme une simple marche), à ne pas grignoter ou tomber dans des excès en moment de stress ou de doute, etc. Pour cette personne, une saine alimentation et l’habitude de faire un effort physique régulier ne font pas encore partie intégrante de son caractère. Elle sait qu’elle sait , qu’elle est capable, mais elle doit y penser pour rester sur le bon chemin.

Je ne sais plus que je sais
Compétence Inconsciente 

À ce moment, vous maîtrisez une technique ou une manière de penser. Vous faites des activités ou vous pouvez prendre de bonnes décisions sans même y penser. Comme exemple : devez-vous vous concentrer chaque fois où vous devez faire un pas ? Il y a de bonnes chances que non; à moins que vous ayez des problèmes quelconques avec votre santé. Cependant, comment passer au travers de ces quatre étapes ?

 

La réponse est toute simple : Pratiquer, pratiquer et… pratiquer ! Répéter à de maintes reprises les mêmes actions, se mettre dans des positions où vous devez mettre en pratique les aptitudes que vous désirez développer, et répéter… pratiquer encore et encore !

La recette est donc toute simple : Gardez la foi en vous et Pratiquez, Pratiquez et… Pratiquez !

- Rien à perdre et tout à gagner –

Prenez un instant pour vous poser et répondre à ces questions :

· Ai-je déjà abandonné quelque chose à l’étape du " je sais que je ne sais pas " ?
 

· Quelles activités je fais régulièrement et dont je suis à l’étape " je ne sais plus que je sais " ?
 

· J'écris maintenant une aptitude que je désire améliorer, et je planifie de " pratiquer " cette activité pour me rendre à l'étape " je ne sais plus que je sais "


· Puis-je aider quelqu’un, dans une activité, à se rendre à l’étape " je ne sais plus que je sais "
?

Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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