Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses
motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.
Le management
situationnel
Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de
discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de
décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
Le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel
Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
Le modéle
Blake et Mouton
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de
nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement
axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe
simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur":
uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique":
négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un
minimum d'instructions, d'information et de présence.
Vendre est un des métiers les plus difficiles qui
soient.
" C'est trop cher."
" J'aimerais avoir un devis ."
" Je suis satisfait de mon fournisseur actuel."
" Je vais y penser..."
Vous entendez régulièrement ce genre de réponses ? C'est que, comme tous les vendeurs, vous avez appris
comment vendre, mais pas du tout pourquoi les clients achètent.
Il y a eu le petit livre rouge de Mao...Il y a maintenant le petite livre rouge de la vente. "Les gens
n'aiment pas qu'on leur force la main mais ils adorent acheter", tel est le crédo de Jeffrey Gitomer, "gourou" commercial
Outre-Atlantique.
Partant de ce principe, son "Petit Livre Rouge de la vente" dévoile au lecteur les réflexes d'achat et de
vente. Comprendre les motivations d'achat des clients, savoir créer une atmosphère propice à la confiance, bien planifier ses objectifs...Tous ces points-clé sont expliqués et illustrés
d'exemples précis. L’auteur présente des principes de bon sens pour la vente avec beaucoup d'humour, ce Petit Livre Rouge recèle les mécanismes essentiels pour tout bon commercial. Ce livre est
direct et assez plaisant à lire.
Par contre si vous recherchez un livre vous détaillant le processus de vente pour améliorer votre technique à
chaque étape, ce n'est pas l'objectif du livre de Jeffrey Gitomer. Il s'agit plutôt d'un livre sur les motivations du vendeur. C'est pourquoi il s'applique même si ce n'est pas votre
métier.
Les entreprises ont toujours cherché à donner à leurs collaborateurs la possibilité de
développer leur potentiel, dans la mesure où il s'accorde avec l'entreprise. Aujourd'hui, cette volonté est encore plus à l'ordre du jour dans les entreprises.
D'une part, les sociétésdevant réaliser des
économies budgétaires, elles ne recrutent qu'au compte-gouttes et favorisent la promotion interne. D'autre part, cette promotion interne oblige les managers à revoir leurs politiques de
développement de leurs collaborateurs.
C'est pourquoi, aujourd'hui, les recruteurs, internes comme les consultants externes, ne se contentent plus de regarder les diplômes et l'expérience des candidats qu'ils ont en face d'eux. Les
collaborateurs sont choisis sur des critères extraprofessionnels : l'ouverture d'esprit, l'adaptation, la sensibilité, les capacités d'innovation...
Il ne suffit plus d'être excellent dans un domaine précis, il faut être capable de s'intégrer dans une structure vivante et de s'adapter au travail avec d'autres collaborateurs.
Nous partons du constat que l'intérêt du travail et l'enrichissement personnel pésent désormais davantage que la rémunération parmi les motivations des cadres. Les managers doivent donc passer à
l'étape supérieure qui est de "donner aux hommes la possibilité d'exprimer, d'investir leur potentiel, au service de développement de l'entreprise et dans la dynamique de celle-ci".
Le changement de comportement touche donc l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, jusqu'aux managers ; ces derniers sont même à la base des évolutions dans ce cadre : ils doivent s'adapter
également et ne pas hésiter à donner de la valeur ajoutée à leurs collaborateurs.
Cette première édition se positionne comme le rendez-vous incontournable de tous les managers commerciaux qui, dans un contexte économique
critique, s’interrogent sur leur métier.
Pendant trois jours, ils auront ainsi l’opportunité de participer à un événement à haute valeur ajoutée. Dix-huit intervenants, issus des plus grands organismes de formation du secteur, feront
partager leur expérience au cours de modules alliant “bonnes pratiques” et cas concrets. Rompus à l’art du coaching et du management commercial, ils apporteront un contenu résolument opérationnel
pour des résultats directement mesurables.
Au programme de ces journées : comment être le meilleur manager, comment animer et motiver ses équipes, comment organiser et optimiser l’activité commerciale, bref, autant de sujets plus que
stratégiques en ces temps difficiles…
KEYROS management sera présent à ce congrès et j'animerai un atelier "Quel type de manager êtes-vous?" le
mardi 30 juin 2009 de 14h30 à 17h30. Cliquez sur l'image ci-dessous pour prendre connaissance du programme.
Méthode des couleurs Arc en ciel
"nominée à la nuit de la formation professionnelle
2009"
Fortement liée à la
motivation de l'équipe, la délégation, pour être réussie, doit respecter certaines règles.
Quel manager n'a pas prononcé un jour cette phrase en direction d'un proche collaborateur ? "Dis, tu ne
pourrais pas me faire ça, s'il te plaît ?" Prononcée à la va-vite, sans accompagnement d'aucune sorte, elle est bien trop souvent le seul élément visible d'une délégation. Que pense alors le
collaborateur ? Que son supérieur se débarasse d'une tâche fastidieuse pour laquelle il va devoir prendre sur son temps déjà occupé.
Attention, en ne respectant pas certaines règles de conduite dans la délégation, on court le risque non
seulement de la rater complètement, mais de démotiver le collaborateur. Alors que la délégation est vraiment un acte de management et aussi un excellent outil de motivation.
Les deux mots-clés du registre de la délégation s'avèrent être "négociation" et "objectif". La délégation n'est pas un but en soi, ni une panacée, ni un mode de management statique. Il est
vraiment indispensable de lui donner un sens. Au moment où vous déléguez, vous devez vous assurez que les objectifs sont bien compris.
Pourquoi déléguer ? Les experts signalent trois motivations : accorder ainsi le maximum de temps et d'énergie à son coeur de fonction, prendre du recul et réfléchir, faire progresser les membres
de son équipe.
Quelles sont les conditions pour réussir une délégation ? La tâche, qui ne doit pas faire partie du coeur de la fonction du manager, doit être clairement définie, tout comme l'objectif final. Le
degré donné à la délégation doit aussi être précisé. Le manager doit préciser si il souhaite être informé, consulté avant décision, ou si il laisse une large autonomie. Lorsqu'il
délègue, il n'abandonne pas la responsabilité finale. Les points de contrôle doivent être bien définis, comme leur contenu. Enfin, et ce n'est pas le moins important, la réussite de la
tâche doit être valorisée.
Il est nécessaire de faire attention sur les éléments subjectifs qui interviennent dans la pratique de la délégation. Nous possédons tous des schémas qui guident nos comportements. Par exemple,
nous sommes élevés dans une métaphore de compétition. Mais la compétition en interne commence à trouver ses limites dans les entreprises, qui s'aperçoivent de la non-productivité de cet état
d'esprit. Elles raisonnent davantage en système.
Conclusion: il faut travailler sur sa propre subjectivité, arriver à admettre qu'être le meilleur pour effectuer une tâche ne signifie pas qu'il faut la faire à la place de. Si le manager
n'a pas envie de déléguer une tâche, on court à l'échec. Il lui faut apprendre à faire confiance et à récompenser.
En réussissant à déléguer à bon escient, le manager reportera le temps gagné sur sa mission fondamentale : la réflexion stratégique, domaine qu'il ne peut absolument pas déléguer.
Pour obtenir les réponses au petit test ci-dessous, il vous suffit d'utiliser le formulaire de contact situé dans la colonne latérale de
droite. En retour vous recevrez les commentaires.
La délégation en 4 questions
1 .Déléguer signifie perdre du pouvoir
a : vrai b : faux
2 .On ne peut déléguer que ce qu'on sait faire soi-même
a : vrai b : faux
3 .On ne peut déléguer une tâche continuellement a : vrai b : faux
4 .On ne peut déléguer qu'à un subordonné a : vrai b : faux
Il n'y a plus de client facile.
Pas une semaine sans que les particuliers ne soient incités par un magazine à comparer, contester et négocier les prix d'un produit et ou d'un service.
Pas une minute sans que les entreprises ne professionnalisent encore davantage leurs pratiques de mise en concurrence et de sélection des fournisseurs. Il est vrai que l'impact d'une variation
des coûts d'achats sur leur compétivité ne leur laisse guère de choix.
Ces nouveaux comportements hérités de la période de crise des années 90, ne changeront plus.
Argumenter, négocier pour au final convaincre, quels sont les atouts d'un bon vendeur? Argumenter pour convaincre d'acheter, telle est l'une des qualités
fondamentales d'un bon commercial. Si l'argumentation vient naturellement, il reste conseillé de préparer à l'avance son argumentaire. Car l'enjeu est de taille, décrocher un nouveau client
!
Etablir le bon argumentaire
Au départ, l'argumentaire associe trois notions: un avantage, une preuve et un bénéfice particulier. Ensuite, il appartient à chacun de préciser ses objectifs. Trois questions peuvent vous y
aider: l'objectif est-il précis et réaliste ; quels sont les avantages respectifs de ce projet ; quels sont les inconvénients potentiels.
Utiliser les techniques du raisonnement Au
nombre de 8, elles apportent soutien et logique à votre raisonnement, en bref elles le structurent. - l'explication:
Il s'agit de justifier une thèse en donnant de l'information et en cherchant à la faire comprendre. Autrement dit, vous devez définir, décrire, distinguer pour clarifier.
- l'induction: Elle implique de passer du particulier au général, ou du fait à la règle. Vous utilisez donc un fait particulier ou un exemple tous
deux répétés, pour aboutir à une généralité.
- la comparaison: Entre plusieurs éléments elle doit prouver que tel produit ou service est bon, pratique, efficace, comporte un résultat
satisfaisant.
- la déduction: Il s'agit de passer du général au particulier, ou de la règle aux conséquences dans un cas donné. On utilise alors la
méthode du syllogisme avec une majeure (la règle), une mineure (le cas particulier) et une conclusion (le résultat concret).
- le raisonnement causal: Il consiste à parcourir le lien causal dans un sens ou dans l'autre, donc soit apprécier les conséquences de
telle cause, soit rechercher les causes de tel effet.
- l'hypothèse: On raisonne alors sur une éventualité, une probabilité pour en tirer les conséquences.
- l'alternative et le dilemme: Il s'agit de provoquer le choix d'une option parmi deux options proposées. Dans le cas du dilemme, les deux
options contraires ou contradictoires aboutissent à la même conclusion.
- le paradoxe: En énonçant une vérité qui va à l'encontre des principes ou normes couramment admises on peut provoquer chez
l'interlocuteur un effet de surprise, et donc d'intérêt (ex. en achetant plus cher, vous ferez des économies).
Faites votre autodiagnostic en cliquant sur
"Quel est votre profil de négociateur?"
La caisse d’un supermarché est un point privilégié où toute l'Humanité converge le temps d'une poignée de "bips" coincés entre deux formules de politesse. Mais que
se passe-t-il de l'autre côté du tapis roulant ? Caissière pendant huit ans, Anna Sam raconte depuis plus d'un an l'envers du décor d'un métier injustement méconnu et souvent rabaissé à l'ingrate
caricature de péage domestique. Témoin privilégié derrière son scanner des mille et un travers de notre société, la caissière "no futur" distille au fil de blog une ethnographie du petit
quotidien dans ce qu'il a de plus révélateur. Carte de fidélité ? Humain suivant, s'il vous plait…
Son blog est ici :
La vidéo est ici:
Titre du reportage : "Le fabuleux destin d'une caissière"
Journaliste : Bernard Heimo
Passé sur TSR1 (TV suisse), émission Mise au Point le 11 janvier 09
Le travail par objectifs est la seule vraie méthode pour progresser et mesurer ses progrès.
Malheureusement, beaucoup d'entre nous croient travailler par objectifs et, en fait, ne font que travailler. Que l'on soit en équipe ou seul, construire des objectifs est un excellent moyen pour
se donner des repères professionnels efficaces.
Pas de malentendu. l'objectif n'a rien à voir avec un souhait, un voeu, une profession de foi ou une déclaration d'intention. Travailler par objectifs correspond à trois caractéristiques
essentielles, tout à fait descriptibles, applicables autant au niveau individuel que collectif.
1.Un objectif doit être mesuré, quantifiable. C'est-à-dire que tout
objectif comporte des chiffres, des pourcentages, des dates, des lieux et autant d'éléments pouvant constituer des repères clairs.
2.Un objectif doit être énonçable et énoncé, communiqué à tous sans
ambiguïtés et compréhensible par tous. Un objectif qui ne serait connu que du responsable d'équipe ne peut être un objectif.
3.Un objectif doit être
partagé, accepté par tous ceux qui vont jouer un rôle pour l'atteindre. D'où l'importance du chef d'équipe qui se doit, lui, d'ajuster ses objectifs à son équipe et de convaincre ses
membres de la justesse et de l'intérêt de l'objectif.
D'où aussi la nécessité d'instaurer une phase de négociation et de na pas lancer un objectif dans le service tant qu'il n'a pas été intégré dans les mentalités et les motivations. Aucune de ces
questions ne peut être occultée pour construire l'énoncé d'un vrai objectif. Qu'importe l'ordre mais en en tout cas si une seule de ces questions est laissée sans réponse, vous pouvez être sûr
d'avoir un objectif bancal.
Elles sont toutes indispensables à la construction d'un objectif mais faites particulièrement attention à la dernière, au pourquoi, c'est celle qui va donner sens à l'action et dépasser la
finalité immédiate. "Donnez à un homme un pourquoi et il acceptera n'importe quel comment." Goethe. Même si cette phrase ne peut nous satisfaire complètement, elle a le mérite de mettre
l'accent sur la raison qui justifie un acte et qui, tel un levier, permettra vraiment que cet acte soit accompli.
Un objectif oui, une obsession non.
"Il est bien pire de ne pas avoir de but que de ne pas atteindre celui qu'on s'était fixé". Renée et jean Simonet.
N'oubliez pas que dans une stratégie de travail par objectifs qui a le mérite essentiel d'animer l'équipe, le plus important n'est pas forcément d'atteindre l'objectif mais de vivre selon ce
mode. L'objectif ne doit pas être ni surestimé, ni sous-estimé.
Petit
test éclair A votre avis, dans le travail par objectifs, vaut-il mieux se sentir arc qu'on tend, flèche qui vole, ou cible qu'on atteint?
- Si vous avez répondu "arc qu'on tend", c'est que vous aimez par-dessus tout mobiliser les énergies et organiser les forces qui
permettront de réaliser des objectifs importants.
- Si vous avez répondu "flèche qui vole", c'est que vous aimez le mouvement, le dynamisme vital qui fait avancer les choses et que vous
accordez plus d'importance au fait de travailler par objectifs que de s'obséder sur les résultats.
- Si vous avez répondu "cible qu'on atteint", c'est que vous aimez toucher au but, réussir ce que vous avez décidé de faire mais
attention est-ce vraiment le plus important?
La prospection coûte cher et lorsqu'elle est aveugle, ses résultats décevants découragent les initiatives des meilleurs vendeurs. Il ne leur est pas facile de
se faire une place chez un prospect lorsque les fournisseurs en place défendent âprement leurs positions et lorsque les concurrents tentent eux aussi de s'y établir.
Il leur est plus confortable de se replier sur leur clientèle existante, la protéger des assauts de la concurrence et entreprendre de s'y développer.
Qu'en période de crise, il soit nécessaire de veiller en priorité à la fidélité de ses clients, d'accord, mais de là à consacrer l'essentiel de son activité, il y a un fossé que la nouvelle
arithmétique du vendeur des années 2000 enseigne à ne pas franchir.
Apprenez la en deux questions simples.
- Combien de visites faites-vous en prospection avant qu'un de vos prospects ne devienne client?
- Quel chiffre d'affaires réalise dans l'année en cours chacun de ces prospects devenu client?
Il faut une bonne dose d'humilité et de lucidité tonique pour recevoir avec le sourire les réponses à ces
deux questions et prendre sans tarder la décision de prospecter pour gagner.
Toute action de prospection est une action volontariste. Son rendement escompté, qu'il s'exprime en termes d'unités vendues, de chiffre d'affaires, de tonnage, de marge, doit être clairment
annoncé par la direction commerciale et par l'encadrement à qui il appartient d'exprimer de façon explicite leur ferme détermination de la mener à bien.
Car prospecter représente pour tout vendeur un investissement temps (qu'on l'exprime en nombre de visites ou en pourcentage d'activité), souvent perçu comme un surcroît de travail.
A l'idée d'investir du temps et de l'énergie dans une action dont la rentabilité est rarement immédiate, il lui semble plus facile de chercher à atteindre ses objectifs en travaillant davantage
la clientèle existante.
Aussi pour pallier cette tendance des vendeurs à céder à une certaine facilité importe-t-il que la résolution et la confiance absolue de ceux qui les dirigent dans la réussite des actions de
prospection qu'ils s'engagent se traduisent par la conception et la mise en oeuvre de moyens efficaces.
Est-ce bien toujours le cas?
Plus concrètement, pour vous vendeur, votre directeur commercial et votre chef de vente se préoccupent-ils de mettre à votre disposition les moyens qui vous permettent d'obtenir plus sûrement une
première commande d'un montant plus élevé et d'un meilleur niveau de prix et, à plus court terme le renouvellement de cette première commande?
C'est à partir des réponses à ces simples questions que l'on peut s'interroger sur la capacité commerciale de l'entreprise: est-elle bien armée pour gagner? Mais cela est un autre débat...
Faites le test paru dans le mensuel "Action commerciale"
Encadrer un commercial, c'est l'aider à développer son potentiel et à gommer ses défauts. A quoi faut-il veiller?
1. N'attendez pas la crise pour proposer votre soutien à vos collaborateurs, vous arriveriez trop tard. Donnez-leur régulièrement du feed-back (positif et négatif),
aidez-les à réviser leurs méthodes de travail si nécessaire, et faites-leur partager votre expérience.
2. Tenez compte de l'opinion de vos commerciaux. C'est la meilleure façon de
les impliquer. Laissez-les s'exprimer avant même de donner votre avis. Vous serez sûr de ne pas les influencer.
3. Avancez à petits pas. N'exigez pas dix nouveaux objectifs d'un coup.
procédez étape par étape, avec une date limite d'exécution pour chaque tâche et sans oublier de féliciter les commerciaux pour chaque minisuccès remporté. Cela les encouragera à aller jusqu'au
bout !
4. Exprimez-vous positivement. Pour que le message passe, il faut y mettre
la manière. Au lieu de : "Vos résultats sont decevants", demandez: "Que pensez-vous de vos résultats?".
Les entreprises ont toujours cherché à donner à leurs collaborateurs la possibilité de
développer leur potentiel, dans la mesure où il s'accorde avec l'entreprise. Aujourd'hui, cette volonté est encore plus à l'ordre du jour dans les entreprises.
Il n'y a plus de client facile.
La prospection coûte cher et lorsqu'elle est aveugle, ses résultats décevants découragent les initiatives des meilleurs vendeurs. Il ne leur est pas facile de
se faire une place chez un prospect lorsque les fournisseurs en place défendent âprement leurs positions et lorsque les concurrents tentent eux aussi de s'y établir.
Encadrer un commercial, c'est l'aider à développer son potentiel et à gommer ses défauts. A quoi faut-il veiller?
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