Manager avec les couleurs, voici ce que nous propose Patrice Fabart depuis 2002.
Durant ces ces six dernières années, l'utilisation des couleurs s'est peu à peu développée dans les entreprises, parfois avec un simplisme caricatural, ce qui l'a poussé à enrichir cet ouvrage pour en faire une nouvelle édition.
Au carrefour du management, de la psychologie et du développement personnel, cet ouvrage intègre toutes ces dimensions pour proposer une méthode unique et originale, afin de se situer et d'orienter son action dans l'entreprise.
Une forte composante philosophique est à l'origine de la Méthode des Couleurs Arc-en-Ciel appliquée au management: "comment mieux vivre dans le monde en tant que personne et dans notre fonction".
Elle repose sur la sentance de Marc Aurèle:
"L'être humain accompli est celui qui a la force et le courage de changer ce qu'il peut changer, la sérénité d'accepter ce qu'il ne peut changer, la sagesse d'en faire la différence."

Afin d'atteindre une efficacité optimale, la Méthode des Couleurs Arc-en-Ciel propose le dispositif en 4 étapes suivant:
1er étape: Mieux se connaître dans ses forces et faiblesses en tant que personne et dans sa fonction professionnelle.
2ème étape: S'assouplir et se développer tout en respectant ses limites.
3ème étape: Mieux reconnaître les autres (collaborateurs, collègues, managers) dans leurs forces et faiblesses en tant que personnes et dans leurs fonctions professionnelles.
4ème étape: Intégrer et prendre en compte la situation.

Cette méthode de travail, applicable au quotidien par le manager, est enrichie des travaux théoriques de Marston sur le DISC, de Jung sur les Types Psychologiques et ceux de Spranger sur les Motivations. Elle concerne aussi toute personne souhaitant mieux se comprendre et s'épanouir dans son environnement professionnel et personnel.

Cet ouvrage va bien au-delà de l'utilisation des couleurs, il nous propose de devenir les managers de nos propres vies.

Le management par objectifs est le seul qui permette une vraie responsabilisation des individus, car, une fois fixé, l'objectif permet à chacun de se prendre en charge et d'organiser son travail comme il le souhaite. Pour être efficace, l'objectif doit être clairement formulé, motivant, donc ambitieux pour la personne, et cohérent avec les objectifs du service. Le résultat à atteindre s'exprime de façon chiffrée (chiffre d'affaires, part de marché...) ou en termes de comportement observable (ponctualité, relationnel...) et est toujours associé à un échéancier. Il est lié à une mission clé: une personne ne saurait poursuivre plus de cinq objectifs en même temps car avoir trop d'objectifs, c'est ne plus en avoir du tout. L'objectif doit être compatible avec le degré d'autonomie du salarié afin que celui-ci dispose d'un réel pouvoir d'action pour atteindre son but. Expliquez que les meilleurs objectifs (les plus efficaces) ne sont pas ceux qui sont fixés autoritairement mais ceux qui sont négociés. Quand le collaborateur a donné son accord, il est indispensable de lui fournir les moyens nécessaires, financiers comme humains. Attribuer des objectifs à ses collaborateurs fait prioritairement partie du travail du manager. C'est un point de passage obligé, qui contribue à justifier un salaire de cadre.

Article paru : Management par objectif

Déléguer n'est pas sous-traiter. L'enjeu ? Donner à vos collaborateurs les moyens de prendre des décisions importantes. Etes-vous disposé à leur faire confiance?

Sept raisons qui empêchent de déléguer

1. Je suis le seul à pouvoir mener à bien ce projet.

2. Je suis toujours obligé de "repasser" derrière.

3. J'aurai beaucoup plus vite fait moi-même.

4. Je suis le mieux placé pour réussir.

5. Mes collaborateurs n'ont pas l'expérience nécessaire.

6. Pourquoi déléguer ce que j'aime bien faire?

7. Mes collaborateurs ne se bousculent pas pour prendre des responsabilités.

Sept moyens d'y remédier

1. Si je le forme sur ce dossier, il pourra rencontrer les clients à  ma place lors de la prochaine réunion.

2. S'il comprend les objectifs de cette mission et si je le laisse travailler à sa manière, il devrait se débrouiller.

3. Lui expliquer cette mission va me prendre deux fois plus de temps que si je la faisais moi-même, mais ce sera une fois pour toutes.

4. Il est moins performant que moi sur ce dossier, mais je n'aurai pas le temps de m'en occuper. Au moins, je suis sûr qu'il sera mené à bout.

5. Sera-t-il capable de mener à bien cette mission? Je vais le tester sur une partie des décisions à prendre.

6. Je me fais piéger parce que le commercial est mon domaine préféré, mais je dois absolument le laisser prendre des responsabilités.

7. Il s'obstine à jouer "perso". Je me demande si je lui confie des missions suffisamment motivantes.
 

Le paradoxe d’Abilène est une situation paradoxale dans laquelle un groupe de personnes adoptent consensuellement une mauvaise solution qui ne convient à personne.
Le paradoxe d’Abilène tire son nom d’une petite ville du Texas, Abilène, qui a servi de théâtre au sociologue Jerry Harvey pour l’élaboration d’une parabole illustrant comment un groupe d’individus arrive à prendre une décision qui semble satisfaire le groupe, mais qui finalement se révèle décevante pour chacun des membres.

La parabole
Par une journée de chaleur accablante, quatre personnes de la petite ville de Coleman au Texas, situé à environ 85 kilomètres d’Abilène, se prélassent sur une véranda.

Sous la faible brise d’un ventilateur paresseux, ils jouent aux dominos et sirotent de la limonade. Une des personnes propose alors qu’ils se rendent tous à Abilène prendre un repas dans une caféteria de la ville.

Chacun trouvant que c’est une mauvaise idée accepte pourtant la proposition croyant que l’idée plaît aux autres membres du groupe.

Le trajet s’avère épouvantable. La vieille Buick qui les transporte n’est pas climatisée. La poussière s’engouffre par les fenêtres ouvertes et colle à leur visage en sueur. Une fois à destination, ils prennent un repas exécrable et s’embarquent ensuite pour le chemin du retour et avalent pour la seconde fois de la journée poussière et kilomètres dans une voiture transformée en étuve.

Ce n’est qu’une fois de retour à Coleman que tous ont finalement avoué qu’ils n’avaient pas envie d’aller à Abilène. Ils y sont allés simplement parce que chacun croyait que les autres membres du groupe souhaitaient vraiment prendre ce repas à Abilène.

Évidemment, ils s’accusaient mutuellement pour ce manque de communication .
Il s'agit d'un exemple des conséquences de la pensée collective et du conformisme de groupe.

Lors d'une décision de groupe, chacun des membres du groupe sait très précisément ce qu'il voudrait. Mais faute de communication, le groupe finit par produire exactement l'opposé de ce que chacun voulait réaliser…

Le résultat est alors colère, irritation, confrontation.

Vous n'avez certainement pas à chercher bien longtemps pour vous rappeler la dernière fois en famille ou au travail votre propre voyage à Abilène !

Vous avez probablement en mémoire, de nombreux exemples personnels d'un désastre que personne ne voulait.

Par exemple,

- le choix « commun » d'un film pour une séance de cinéma en groupe,

- le faux « consensus » sur la destination d'un de vos voyages en famille,

-  ou encore votre dernière réunion au travail….

Quelques pistes !

- Quelle est la dernière fois que vous n’avez pas osé exprimer votre avis en groupe ?

- Quelle était votre crainte ?

- Citez un exemple personnel où le fait d’exprimer votre avis dans un groupe aurait pu changer l’issue négative d’une décision.

- Quels étaient les risques que vous encourriez à vous exprimer dans cette occasion ?

- Qu’avez-vous gagné à ne pas vous exprimer ce jour-là ?

Dans son cahier de recherche Autopsie d’un fiasco organisationnel : les applications du paradoxe d’Abilène à une entreprise familiale, Gérard Ouimet, des HEC de Montréal, nous explique comment le paradoxe prend naissance : « Un membre du groupe lance une proposition que vous cautionnez publiquement en dépit de sérieuses réserves envahissant votre for intérieur. Animé par la peur d’être rejeté par les membres du groupe ou par l’envie de leur faire plaisir, vous vous joignez à eux dans la poursuite d’un projet vous apparaissant, personnellement, saugrenu, voire carrément insensé ». Il ajoute plus loin : « Le paradoxe d’Abilène met en exergue le fait que des personnes raisonnables et sensées puissent, au contact des membres d’un groupe, commettre de leur propre gré, des actions insensées et contraignantes. En somme, les victimes du paradoxe d’Abilène font carrément le contraire de ce qu’ils veulent faire ».

Progressivement, les victimes du paradoxe d’Abilène se détachent des décisions prises par le groupe et s’enferment dans un rôle d’exécutant. Évoluant dans un contexte où leurs points de vue et leurs compétences peuvent difficilement peser dans la balance, ils sont en proie à l’insatisfaction, la frustration, la colère et voient se multiplier les conflits interpersonnels. L’asphyxie des projets collectifs, l’improductivité des décideurs et le désengagement des citoyens sont autant de fardeaux lourds à porter pour une communauté aux prises avec le paradoxe.

Dans son cahier de recherche, Ouimet nous met également en garde contre les impacts négatifs d’une prise de décision altéré par le paradoxe d’Abilène. Les projets qui obtiennent un consensus rapide, sans opposition, sont voués à l’échec à plus ou moins brève échéance: « Lorsque confrontés à l’obtention facile et rapide d’une adhésion générale, les gestionnaires avisés éviteront de l’entériner illico. Le consensus si spontanément obtenu n’est peut-être qu’un écran de fumée dissimulant de profondes réticences et divergences d’idées dont certaines peuvent se révéler bien fondées ».

Le conflit n'est pas malsain en soi, au contraire. Il apparaît dès lors qu'une personne ou un groupe de personnes s'impose par rapport à d'autres. Ce qui ne signifie pas qu'ils soient ennemis ! Très souvent le conflit surgit alors même que les parties concernées n'ont pas encore conscience des tensions qui existent. Faute d'être identifié et refoulé à temps, il s'intensifie jusqu'à éclater à n'importe quel moment. Inutile de tenter de le réprimer ou de le laisser s'installer en espérant qu'il s'éteindra de lui-même. L'essentiel est de l'accepter et de clarifier très rapidement la situation.

Quelle attitude adopter lorsque vous êtes en désaccord avec un collègue ? Pour vous réconcilier sur le fond, il faut d'abord y mettre les formes.

1. DISCUTER
Inutile d'essayer de renfrogner votre colère en espérant qu'avec le temps, les choses s'apaiseront; la plupart du temps, elles ne feront qu'empirer - quand ce n'est pas votre patience qui s'émousera ! Bref, mieux vaut mettre de suite l'objet du désaccord sur le tapis.

2. EN TETE A TETE
N'allez pas discuter de votre différend entre deux portes. Invitez votre collègue à boire un café ou à déjeuner dans un restaurant sympathique. Le fait même de sortir de l'enceinte de l'entreprise rendra l'atmosphère moins électrique !

3. AVEC DIPLOMATIE
Qu'allez-vous lui dire ou plutôt comment lui dire ? Une première phrase négative du style: "J'en ai ras le bol de travailler dans ces conditions avec toi" et vous risquez de le bloquer définitivement. Entamez le dialogue de façon positive, sans jamais accuser personne: "J'aimerais qu'on essaye de travailler en bonne entente."

4. DES ORIGINES DU CONFLIT
Quelles sont les répercussions sur le travail de chacun? Efforcez-vous de le déterminer ensemble. partez de faits précis (les généralisations aggraveraient le problème). Ne dites pas: "Tu as toujours un bon prétexte pour me contrer...", mais: "Je n'ai pas compris les raisons de ton désaccord concernant tel projet."

5. AVEC TOLERANCE
Laissez  votre collègue exprimer jusqu'au bout son point de vue. Posez-lui des questions pour l'aider à préciser sa pensée: "Qu'entends-tu par délai trop court ?" Quel délai te faudrait-il ?" Inversez les rôles: "Je comprends ton problème, mais tu comprends maintenant aussi le mien... Vois-tu des solutions ?"

6. TROUVER UNE SOLUTION
La communication est restaurée, vous allez pouvoir étudier calmement les solutions possibles. Mais attention, le dialogue est encore fragile. Gardez-vous de refuser de but en blanc les propositions de votre collègue : "Cette solution n'est pas envisageable ! " Dites: "Cette solution a l'avantage de ... mais ne penses-tu pas qu'à terme, nous aurons du mal à... ?" Et lorsque vous aurez trouvé un terrain d'entente, poursuivez la conversation sur des sujets plus légers : il s'agit de créer d'autres liens que ceux attachés au conflit !

Quel est l'historique du conflit ?
- Quels sont ses rituels ?
- Quelle est la goutte qui a fait déborder le vase ?
- Quand s'est-il déclaré pour le dernière fois ?
- Pour quels motifs ?
- Qui espérait quoi ?
- Qui a déçu / accusé qui ?
- Quels sont ses épisodes les plus marquants ?