L'accélération de l'histoire n'est pas une expression gratuite, ni fortuite; elle témoigne, au contraire, des turbulences et des courants de fond de la société: le monde va vite, et tout change. Quand un domaine bouge, le mouvement entraîne d'autres secteurs dans le sillage, et, ainsi, évoluent les modes, les techniques, les mentalités, les arts et les cultures.

Les experts nous enseignent qu'il est devenu nécessaire, pour les gouvernants, de savoir "gérer le changement", et qu'au niveau de l'individu le sens de l'adaptation est une qualité déterminante pour réussir une carrière. Certains y parviennent plus facilement que d'autres. Chacun y fait face avec ses moyens, ses aptitudes et son expériences.

Quelle est donc votre réponse devant le changement, inhérent à la vie? C'est ce que nous vous proposons de tester, en vingt et une questions.

Répondez spontanément, sans trop réfléchir. 

Managers: la fin du loup solitaire

Il décidait sans en référer à quiconque, il devient solidaire de son équipe. La nouvelle vague du management repose sur le coaching de groupe. Mais comment être le leader qui permet à chacun de s'épanouir tout en surfant sur des hiérarchies mouvantes.

Vendre plus, accroître sa part de marché, sa marge ou son chiffre d'affaires. Quelle entreprise n'a pas, aujourd'hui, cette exigence pour survivre ? Bien souvent, la production, les aspects techniques, la qualité, les finances, le marketing, sont gérés, normalisés. Tous ces points font l'objet de recherches, d'améliorations constantes.

Mais vos ventes ? Et vos vendeurs ?

Manager et motiver encore mieux vos commerciaux.

1. Etes-vous proche de votre équipe ?

Pas question de dicter des ordres depuis votre bureau ! Instaurez le dialogue : "Que pensez-vous de ...?" Tenez compte des suggestions qui vous sont faites : "Je vois que vous avez mûrement réfléchi à la question. A vous de jouer, vous avez carte blanche !" Contrôlez tout en proposant votre aide : "Ce dossier est particulièrement difficile. Où en êtes-vous de ...? Avez-vous un problème particulier ?" Prenez le temps d'écouter : "Je comprends votre sentiment..."

2. Acceptez-vous la critique ?

Vous n'échapperez pas à la critique ! La difficulté : savoir écouter et prendre en compte les remarques justifiées, sans jamais perdre de vue votre ligne de conduite. De nombreux problèmes se résolvent d'eux-mêmes une fois exprimés. En refusant de les écouter, vous ne feriez que renforcer les difficultés.

3. Incitez-vous chacun à prendre ses responsabilités ?

En cas d'échec, n'avez-vous pas tendance à accepter trop facilement les justifications de vos vendeurs : "On ne pouvait pas prévoir que...", "Je n'ai pas eu le temps de..." ? Certes, il faut savoir être compréhensif, mais c'est rendre vos collaborateurs responsables et autonomes que de les mettre devant le fait accompli. manque de discernement, négligence... chacun a le droit à l'erreur, à condition de la reconnaître et de s'efforcer de la réparer.

4. Insufflez-vous un vent de nouveauté ?

Il n'y a rien de tel que la routine pour démotiver une équipe. Que faites-vous pour rompre la monotonie ? Certaines tâches sont incontournables, mais on peut les aborder sous des angles différents. Amenez vos vendeurs à réfléchir sur d'autres méthodes de travail et incitez-les à travailler plus étroitement avec le service commercial interne. Connfiez-leur des missions originales. Créez la surprise : demandez à chacun d'amener une idée nouvelle à la réunion du jeudi, proposez un week-end en montagne pour renforcer la cohésion de l'équipe... Et quoi d'autres encore ?

La condition initiale pour espérer progresser est de prendre conscience de notre façon de fonctionner mentalement en identifiant nos traits dominants de tempérament et de caractère en vue d'en tirer les conséquences qui s'imposent. Il ne s'agit pas de changer de personnalité ni de simuler un autre personnage, mais bien de compenser certaines lacunes par des efforts sur soi pour tendre vers l'idéal qui consiste à penser et agir comme le ferait un esprit parfaitement éclairé tout en restant soi-même.

Pour cela, tout manager devrait s'approprier un modèle comportemental lui donnant la possibilité de mieux se comprendre, comprendre les autres et se faire comprendre. C'est un préliminaire à toute action de formation.

Hippocrate et plus tard Jung, ont contribué à faire avancer la réflexion pour comprendre l'homme en définissant des typologies de personnalité. dans tous ces modèles, on retrouve, sous des dénominations différentes, quatre types de personnalité caractérisés par des traits invariants.

Les idées forces qui ont contribué à élaborer ces typolgies sont de différentes natures :

- Il faut éviter de se figer sur des théories anciennes et de négliger les apports scientifiques récents.

- On accroit les chances de mieux comprendre l'homme dans toute sa complexité, avec une démarche intégrative plutôt qu'en se fiant à une théorie émanant d'une seule école de pensée.

- L'outil comportemental doit être destiné aux managers pour leur servir quotidiennement de référence et non pas être réservé aux seuls professionnels de la psychologie. Support opérationnel efficace, il se doit d'être simple, sans être simpliste. L'art suprême consiste à représenter simplement les choses complexes.

Or pour "réussir", un manager doit faire appel à l'ensemble des ressources qu'un être humain est capable d'actionner à savoir :

Suivant les dominances de sa personnalité, il priviligie une certaine vision du monde et se comporte finalement de manière assez prédictive. Prenons, par exemple, l'une des tâches essentielles du manager qui consiste à décider. "Derrière chaque décision de comportement ou d'action, il y a des hypothèses implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes", explique Douglas McGregor.

En matière de prise de décision, on, constate que les managers prennent bien souvent le risque de limiter leurs performances ou d'être victimes de biais de raisonnement et parfois même auteurs de décisions absurdes, en se focalisant inconsciemment et de manière restrictive sur certains paramètres selon leurs dispositions comportementales.

C'est la raison pour laquelle il est si important de fournir aux managers l'occasion de bénéficier de ce qui est maintenant convenu d'appeler le "développement personnel" pour leur permettre de mieux se connaître et d'en tirer les conséquences. Le modèle DiSC est sa grille de lecture ont été développés dans ce but.

Quelles sont les caractéristiques de vos 10 meilleurs clients ? Les résultats de votre analyse vous aideront à mieux prospecter et vous révéleront à coup sûr des opportunités de ventes auprès de vos clients actuels et de vos prospects.

Quels sont les points communs de mes meilleurs clients ? S'agit-il de la branche, des produits, de la taille de l'entreprise, de l'organisation de vente, des services, de la personnalité des dirigeants ?

- Dressez le profil type de vos "clients A"

Parmi mes clients, quels sont ceux qui se rapprochent du profil type de mes clients A ?

- Pour quelle raison ne comptent-ils pas parmi les meilleurs ?

- Ai-je étudié tous leurs besoins ?

- La concurrence détient-elle auprès d'eux une part importante des commandes ?

- Ma stratégie de vente est-elle différente ?

- Ai-je du mal à négocier ou à communiquer avec les acheteurs ?

- Mettez au point une stratégie qui vous permettra de transformer ces "bons" clients en "meilleurs" clients.

Parmi mes prospects, quels sont ceux qui ressemblent le plus à mes clients A ?

- Concentrez vos actions sur eux. Gageons que vous y gagnerez bientôt de nouvelles commandes !

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