La plupart des réunions commerciales débutent par la présentation des résultats de vente de chacun. ce type d'exercice est très souvent critiqué par les commerciaux car:

- Le chef des ventes souligne les retards face aux objectifs... même si le chiffre d'affaires est en progression en regard de l'année passée.

- Le chef des ventes concentre son tir sur un ou deux vendeurs, taxés de "mauvais élèves". Bien entendu, les autres commerciaux défendent leurs collègues... si le rapport de force leur est favorable. mais ils se taisent dans la cas contraire !

Les réponses des vendeurs mis sur la sellette sont très souvent les mêmes:

- Vos statistiques ne tiennent pas compte des commandes que j'ai prises ces huit derniers jours.

- Compte tenu des retards de livraison, vos chiffres ne reflètent pas la réalité.

Et le débat vous mène rapidement dans un cul-de-sac. Pour vous éviter ce genre de mésaventure, nous vous proposons...

Eric Albert est déjà l'auteur de nombreux ouvrages de management rédigés en dehors des sentiers battus, notamment "Le manager durable" ou "Le manager est un psy". Eric Albert est aussi président de l'Institut Français de l'Anxiété et du Stress.

Dans son nouveau livre Eric Albert propose aux managers de prendre des bonnes résolutions à rebours du "travailler plus"... En faire moins, plus personne n'ose en rêver dans les entreprises où, au contraire, c'est le toujours plus qui domine.

Pourtant, ce nouveau livre d'Éric Albert est loin d'être seulement provocateur. Sa démarche est double. Dans un premier temps, il s'adresse aux dirigeants pour leur proposer une façon d'aborder le management plus cohérente et plus simple. Il s'agit de construire une véritable stratégie managériale qui ne se contente pas d'appliquer des modèles tout faits dont plus personne n'ose garantir le succès, mais qui réponde réellement aux enjeux de l'entreprise. Dans un second temps, il s'adresse aux managers et les incite à adopter une autre démarche vis-à-vis d'eux-mêmes : en faire moins, c'est aussi ne pas se laisser piéger par un système qui les culpabilise de ne jamais en faire assez.

Dans cet ouvrage passionnant, l'auteur s'appuie sur une grande expérience du monde de l'entreprise et développe une réflexion originale, innovante et pragmatique. Il redonnera du souffle à ceux qui ont le senti ment de courir un marathon au rythme du cent mètres !

Une énorme pile de papiers se dresse sur votre bureau, il y a encore une bonne demi-douzaine d'appels téléphoniques auxquels il faut répondre et la prochaine réunion commence dans vingt minutes...

- Avez-vous l'impression que vous entreprenez raremement quelque chose d'innovant, parce que vous êtes toujours pressé, croulant sous le travail ?

- Vous laissez-vous surprendre par des événements inattendus qui exigent des réactions immédiates ?

- La charge de travail dans votre département est-elle soumise à des fluctuations de grande amplitude ?

- Vous semble-t-il impossible de respecter certains délais ?

- La plupart des prévisions vous apparaissent-elles d'emblées irréalistes ?

Si vous avez répondu par l'affirmative à deux questions ou plus, vous êtes vraisemblablement un "pompier de service". C'est-à-dire que vous éprouvez des difficultés à fixer des objectifs concrets, aussi bien pour vous-même que pour votre service. Vous ne cultivez aucune relation organisée avec votre entourage et de ce fait vous n'êtes pas maître de votre temps.

Pour y remédier voici une stratégie en 3 étapes pour ne plus jouer au "pompier de service" que vous devriez tester :

Fixez-vous un emploi du temps !

Cette démarche exige quelques décisions sévères : déterminez ce que vous devez réaliser absolument et fixez des priorités. dressez une liste d'activités pour chaque jour de travail. Listez d'abord toutes les tâches que vous prévoyez pour aujourd'hui même selon trois degrés de priorités:

Si vous êtes en effervescence continuelle, vous constaterez sans doute que la liste de priorité 3 est la plus longue. Mais seriez-vous donc la seule personne dans le service capable de prendre ces tâches en charge ? Ne vous serait-il pas possible de déléguer davantage de travaux ?

Votre but sera atteint lorsqu'il vous restera au moins une demi-journée par semaine au cours de laquelle vous n'aurez pas à affronter des tâches de routine quotidienne.

Déterminez des objectifs clairs

Faute d'objectifs clairs, votre service ne sera pas en mesure de travailler de manière efficace : vous et vos collaborateurs ne ferez toujours que réagir et ne pourrez jamais vraiment agir. Suivre un but précis vous empêchera de tomber dans un activisme aveugle.

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Instaurez une planification sérieuse

Quelle est la différence entre des "plans" et une "planification" ? Dans le meilleur des cas, l'existence de plans révèle qu'un planification a existé. Dans la pire des hypothèses, les plans ne sont que des papiers sans valeur qui donnent à la direction l'illusion d'une planification. Si dans l'entreprise personne ne comprend, n'accepte ou ne croit aux plans, ceux-ci sont sans valeur !

En revanche, la planification contient  l'examen du passé, l'analyse des développements futurs et la fixation de moyens qui permettront de maîtriser l'avenir. Un manager qui a vraiment le sens de la planification ne jettera jamais le manche après la cognée, même si les choses ne se déroulent pas selon les plans prévus. Il modifiera ses plans et s'adaptera aux nouvelles données.

Nombreux sont les dirigeants qui rejettent l'idée de planification. Derrière cette attitude se dissimule souvent la peur d'être plus tard confronté à ses propres plans et de devoir subir de dures critiques pour s'en être quelque peu éloigné. Sachez cependant qu'une planification bien suivie vous aidera à mettre de l'order dans vos idées, à distinguer vos objectifs et à reconnaître les chemins qui y mènent.

L'évaluation des collaborateurs constitue l'une des tâches essentielles du management. Elle a pour buts d'augmenter l'efficacité commerciale, de décider des promotions et des salaires, de découvrir et de supprimer les points faibles en matière de formation, de renforcer le lien qui unit les vendeurs à l'entreprise et - avant tout - d'accroître la motivation des vendeurs.

L'évaluation des vendeurs est une tâche très difficile. le responsable commercial est toujours plus ou moins influencé par ses impressions subjectives et par la situation du marché et de l'entreprise. Ce genre de difficulté pousse de nombreux chefs des ventes à entreprendre l'évaluation de leurs vendeurs d'une façon peu méthodique, ce qui leur fait courir le risque de négliger certains principes psychologiques et, de ce fait, de ne pas atteindre leurs objectifs.

Marie-Françoise MOGUET a réalisé une étude intitulé "Les réponses des managers des ventes à l'échec d'un vendeur : l'influence des dimensions de deux attributions causales". Cette étude fait état des lois essentielles qui régissent l'évaluation du personnel, en particulier comment les chefs des ventes expliquent certains échecs de leurs vendeurs et comment ils réagissent dans des cas de ce genre.

Si l'entretien ne se conclut pas par une vente, cela est dû pour l'essentiel à deux causes. Ou bien on impute l'échec au vendeur lui-même ou bien on justifie cette défaite par la conjoncture présente (les conditions du marché, de la mission confiée, etc...).

Que montrent les résultats ?

- Si par le passé le vendeur a déjà montré des performances plutôt faibles, on lui fait alors grief d'avoir accompli des efforts, insuffisants, de manquer de savoir-faire, de s'être mal préparé, etc.

- Mais si le vendeur considéré a jusqu'à présent bien travaillé, la vente manquée sera alors expliquée par la mauvaise conjoncture : la concurrence était forte, le produit n'était pas approprié, il n'a pas eu de chance.

Comment réagit habituellement le chef des evntes ?

- Lorsque le chef des ventes impute l'échec à la personne du vendeur, il s'efforce d'agir sur lui : il le menace de licenciement, inscrit le collaborateur à un stage de formation, l'accompagne sur le terrain, etc.

- Lorsqu'au contraire le chef des ventes impute cet échec à la situation générale, il essaye de modifier cette situation, il réfléchit à une nouvelle ligne de produits, restructure le secteur de vente, etc,

Les résultats de cette étude montrent donc que le passé commercial d'un vendeur influence de manière déterminante le jugement qu'on portera sur lui aujourd'hui. Le problème est alors évident : un vendeur qualifié un jour de "faible" aura beaucoup de mal à être jugé impartialement. Même si objectivement il n'est pas responsable d'une vente manquée, cela lui sera compté comme un échec personnel.

Ce n'est que par une prise en considération de ces deux aspects - la situation, d'une part et la personnalité du vendeur, d'autre part - que vous parviendrez à porter un jugement équilibré sur les performances de vos collaborateurs.

Notre conseil : A chaque évaluation, contrôlez le vendeur concerné en faisant le plus possible abstraction de ses résultats antérieurs et posez-vous les questions suivantes :

- Quelles étaient les circonstances du moment ?

- Quelle a été la part du comportement du vendeur ?

Les commerciaux ont besoin d’être formés, mais aujourd’hui, ils ont aussi besoin d’être coachés. Il est donc peut-être temps de revoir votre style de management !

4 questions clés pour le coach...

1. Etes-vous proche de votre équipe ?

Pas question de dicter des ordres depuis votre bureau ! Instaurez le dialogue : "Que pensez-vous de...?" Tenez compte des suggestions qui vous sont faites : "Je vois que vous avez mûrement réfléchi à la question. A vous de jouer, vous avez carte blanche !" Contrôlez tout en proposant votre aide : "Ce dossier est particulièrement difficile. Où en étes-vous de... ? Avez-vous un problème particulier ?" Prenez le temps d'écouter : "Je comprends votre sentiment..."

2. Acceptez-vous la critique ?

Vous n'échapperez pas à la critique ! La difficulté : savoir écouter et prendre en compte les remarques justifiées, sans jamais perdre de vue votre ligne de conduite. De nombreux problèmes se résolvent d'eux-mêmes une fois exprimés. En refusant de les écouter, vous ne feriez que renforcer les difficultés.

3. Incitez-vous chacun à prendre ses responsabilités ?

En cas d'échec, n'avez-vous pas tendance à accepter trop facilement les justifications de vos vendeurs : "On ne pouvait pas prévoir que...", "Je n'ai pas eu le temps de..." ? Certes, il faut savoir être compréhensif, mais c'est rendre vos collaborateurs responsables et autonomes que de les mettre devant le fait accompli. Manque de discernement, négligence...chacun a le droit à l'erreur, à condition de la reconnaître et de s'efforcer de la réparer.

4. Insufflez-vous un vent de nouveauté ?

Il n'y a rien de tel que la routine pour démotiver une équipe. Que faites-vous pour rompre la monotonie ? Certaines tâches sont incontournables, mais on peut les aborder sous des angles différents. Amenez vos vendeurs à réfléchir sur d'autres méthodes de travail et incitez-les à travailler plus étroitement avec le service commercial interne. Confiez-leur des missions originales. Créez la surprise : demandez à chacun d'amener une idée nouvelle à la réunion du jeudi, proposez un week-end en montagne pour renforcer la cohésion de l'équipe... Et quoi d'autres encore ?

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