Mardi 31 janvier 2006
Oui, mais...
Pour remotiver les cadres, on connaissait les jeux de rôles, les week-ends de survie et autres sauts en élastique. Place au "360°", non sans danger...
Dire haut et fort, en public, ce que l'on pense vraiment des dirigeants de son entreprise a longtemps été réservé... aux seuls dirigeants. Aujourd'hui, changement de cap, grâce à la technique du "360°". Principe: permettre à tout le monde de dire son mot, un manager étant le supérieur et le collaborateur de quelqu'un. Utilisé par Merlin Gérin dans les années soixante, reprise par IBM dans les années soixante-dix, la méthode se généralise depuis dans les entreprises.
L'objectif de départ est le suivant. Analysé, en situation, par l'ensemble de son entourage, le manager approfondit sa connaissance de lui-même, et mesure clairement l'écart entre ses intentions et leur impact. Cette gestion plus "démocratique" de l'évaluation a également son intérêt pour l'entreprise : le personnel s'implique, s'exprime et livre un tableau aussi réaliste que possible du potentiel de la personne, en la dépeignant en action, sur son terrain.
Dans la version soft, les règles du jeu sont claires : le cadre et les interviewés sont volontaires, l'anonymat de chacun est respecté et le résultat strictement confidentiel. L'ensemble des questions, parfois concoctées par l'entreprise elle-même, sont traitées par un cabinet extérieur, qui présente ses conclusions à l'intéressé et préconise tantôt une formation, tantôt du coaching ou encore, tout simplement, "une bonne continuation".
Version plus hard : passer de l'évaluation au contrôle. La direction traite le dossier en interne et exploite les résultats pour augmenter la pression. Par exemple, les bons vieux classements de l'ère stakhanoviste refont surface avec des "M.Plus, meilleur manager de l'innovation avec 7,3 sur 10 de moyenne".
Certes, on ne se lasse jamais d'entendre parler de soi et le "360°" apporte une contribution intéressante au progrès du management. Encore faut-il que les DRH ne se transforment pas en "directions des ressources inhumaines"...
Si vous souhaitez appréhender le "360°", le mensuel PSYCHOLOGIE à mis en ligne un questionnaire qui vous permettra de découvrir l'outil. Cliquez sur 360 pour y accéder.
par Alain BERTRANDE
publié dans :
Test / questionnaire
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William Marston pensait que l'être humain se comporte
selon deux axes, selon qu'il a tendance à être plutôt "actif" ou "passif", et selon qu'il perçoit un environnement humain ou factuel comme hostile ou favorable. En combinant ces deux axes, on
obtient quatre principaux styles comportementaux:
Le dominant éprouve le besoin de prendre des décisions
et d'atteindre ses objectifs. ses principaux moteurs sont la performance et la responsabilité. Il est sincère et franc, mais les résultats l'emportent chez lui sur les sentiments.
A l'opposé, le
stable, pour sa part, veut surtout être apprécié et accepté. c'est le travail d'équipe et le dialogue qui le font bouger. Il est tolérant mais évite de dire des vérités
"brutales".
L'influent ressent la nécessité impérieuse d'être reconnu
et félicité. Animé par le défi et la nouveauté, il est ouvert, mais peut parfois s'engager à la légère.
A l'inverse, le conformisme a surtout besoin d'être
sécurisé et d'acquérir du savoir. motivé par l'expérience et la connaissance, il est fiable mais attend qu'on vienne à lui.
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