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Mardi 28 février 2006

La PNL, kesako ?

Apprendre à mieux se connaître et à mieux connaître les autres, tel est l'objectif premier de la programmation neurolinguistique. Le but : parvenir à mieux gérer son stress et celui de son interlocuteur. L'application de cette technique dans l'entreprise n'est donc pas dénuée de sens, particulièrement lorsqu'on est appelé à manager des équipes...

Partant de la conception selon laquelle l'être humain est un "système", Gringer et Bandler, les "pères" américains de la PNL, ont créé des outils qui permettent à un individu de décoder son propre fonctionnement ("ses programmes") et ceux de ses interlocuteurs. Pratiquer la PNL consiste tout à la fois à cesser d'interpréter le comportement ou les paroles d'autrui selon ses propres "filtres", à prendre conscience qu'il existe d'autres types de fonctionnement tout aussi valables pour leur "propriétaire" et tout aussi cohérents... pour finalement s'entraîner à utiliser les "filtres" de son interlocuteur en cas de besoin, de manière à mieux le comprendre ou à se faire comprendre. Tout un programme !

Décodage

P comme programmation

Imaginez que votre père vous ait rabâché durant votre enfance : "Toutes les femmes sont comme ta mère : bavardes, frivoles, inconstantes...). Le jour où vous rencontrez une fille, il y a de fortes chances pour que ce "programme" remonte à la surface. Pour peu qu'elle veuille aller danser, vous allez la trouver frivole. Si elle insiste, elle vous paraîtra bavarde. Et si elle vous quitte, vous vous direz que votre père avait raison : les femmes sont inconstantes !

En identifiant vos croyances, en décodant votre mode de fonctionnement, la PNL vous permet de dissocier ce que vous êtes et ce que vous vivez des programmes qu'on vous a inculqués et que vous reproduisez automatiquement. En rendant à votre père ce qui lui appartient, vous bénéficiez de son expérience tout en laissant place à vos propres agissements. La PNL vous enseigne comment construire vos programmes de réussite, personnelle et professionnelle, en toute conscience, et reproductibles à volonté.

N comme neuro

Le feu passe au rouge, vous freinez. Votre femme vous embrasse, vous vous détendez. Des réactions dues à votre système neurologique, qui reçoit et traite les informations captées par vos sens et crée des associations avec des émotions et des comportements. Ces réactions sont le fait d'apprentissages antérieurs, les "ancrages". La PNL apprend à neutraliser les "ancres" négatives pour accéder à des émotions positives. Cette automotivation est très utilisée par sportifs qui se projettent dans la victoire avant une compétition.

L comme linguistique

Votre patron vous dit d'entrer dans son bureau sur un ton sec et replonge le nez dans ses dossiers sans même vous regarder. Vous comprenez que ce n'est pas le bon jour pour lui demander une augmentation. Comment l'avez-vous compris ? Grâce au langage verbal ("entrez !") et non verbal (le ton de la voix, le regard baissé...) qu'il a utilisé pour communiquer avec vous. Or, la qualité de nos rélations repose fortement sur notre capacité à percevoir et à traduire un grand nombre d'informations.

La PNL travaille sur l'observation des éléments sensitifs (auditifs, visuels, kinésthésiques, olfactifs et gustatifs) pour apprendre à lire les signaux émis par votre interlocuteur. Les mots, les postures du corps, les gestes, les expressions du visage, la respiration et les caractéristiques de la voix permettent d'obtenir de nombreuses informations sur son état interne, son degré d'accord et son mode de pensée. La PNL apprend à adapter votre comportement sur le sien, afin de créer un sentiment de "bonne entente" et favoriser votre communication.

Ouf!!!!!

Si vous voulez continuer l'approfondissement

pour prendre connaissance d'un site très pédagogique sur la PNL.

Il propose un test, pour y aller

Et pour conclure, comme dirait Delerm :

Présentation

Notre comportement influence celui de nos partenaires ; mieux le connaître, le maîtriser et au besoin le modifier nous permet de provoquer un changement chez les autres, en tenant compte de leurs propres objectifs : la PNL propose des modèles et des stratégies facilement utilisables dans la communication interpersonnelle.

Ce livre vendu à plus de 30 000 exemplaires permet d'aborder simplement cette méthode d'approche de la connaissance de soi. Ses nombreux exercices peuvent être utilisés individuellement ou dans le cadre d'un travail en groupe.

Pour lire le chapitre 1

par Alain BERTRANDE publié dans : PNL
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Lundi 27 février 2006

Management par objectif : check - list

Suite de l'article publié le 20 janvier 2006, pour en prendre connaissance

Même si les objectifs nous entraînent à aller toujours plus loin, le plus difficile consiste à les réaliser ! Pour l'entreprise comme chacun d'entre nous, il est essentiel de se concentrer sur ses priorités et de savoir définir ses objectifs pour pouvoir les réaliser.

1. Faire le point sur le concept d'objectif

Un objectif est le chemin à emprunter pour passer d'une situation insatisfaisante actuelle ou future à une situation satisfaisante. Il comprend deux éléments :

- d'une part, un point à atteindre, clairement descriptable et mesurable (concept de formulation de l'objectif)

- d'autre part, plusieurs moyens à mettre en oeuvre pour l'atteindre (concept de spécification de l'objectif)

Le management quotidien génère quatre types d'objectifs principaux :

- objectif de situation : par exemple, augmenter le chiffre d'affaires

- objectif d'action : rencontrer 100 prospects au deuxième trimestre

- objectif de résultat : signer 1000 journées de formation le 15 mars

- objectif de performance : ramener la sous-traitance à 20% de notre CA

2. Formuler l'objectif

La formulation de l'objectif décrit le résultat concret à produire et la mesure qui va permettre de le vérifier. Attention! il ne s'agit pas de la description d'une activité d'un résultat. L'utilisation d'un verbe pour la formulation est inadéquate.

La réponse aux trois questions suivantes permet une formulation facilitée de l'objectif:

- concerne qui ? par exemple nos 100 clinets du secteur de la distribution

- sur quoi ? recevront une brochure de 60 pages sur nos compétences en formation commerciale

- pour quand ? avant le 31 décembre

3. Spécifier l'objectif

La spécification permet

- de répertorier et de décrire les moyens d'actions, outils et supports

- de désigner les responsables

- de fixer les échéances intermédiaires

L'ensemble des informations est regroupé dans le tableau de spécification d'objectif.

4. Vérifier: formulation et spécification

Vérifier la formulation et la spécification à travers six critères: lisible, pertinent, mesurable, repéré dans le temps, réalisable et accepté

5. L'objectif est-il lisible ?

Le résultat attendu est-il concret, identifiable, compréhensible ? Laisse-t-il place à l'interprétation?

6. L'objectif est-il pertinent ?

Est-il utile pour ma politique, cohérent avec mes autres décisions?

7. L'objectif est-il mesurable?

Intègre-t-il des indicateurs de mesure qui le rendent contrôlable?

8. L'objectif est-il daté?

L'échéance dans le temps est-elle précisée par une date exacte pour l'atteinte finale de l'objectif ainsi que pour la réalisation de chaque moyen d'action?

9. L'objectif est-il réalisable?

Les moyens d'actions intermédiaires (phase de spécification) sont-ils suffisamment précis, les responsables ont-ils la capacité de les réaliser?

10. L'objectif est-il accepté ?

L'accord de tous ceux qui sont chargés de la réalisation de l'objectif est-il réel?

11. Contrôler l'objectif

Le contrôle s'effectue par deux moyens principaux : la régulation du processus, la mesure du résultat.

- la régulation du processus concerne la surveillance de la réalisation des moyens d'actions intermédiaires. Si l'un d'eux ne se réalsie pas, l'objectif ne sera qu'imparfaitement ou pas du tout atteint. (dans le cas de notre brochure clients, la non-réalisation d'un des quatre moyens d'actions va bloquer l'objectif final)

- la mesure du résultat permet d'affirmer que l'objectif a été complètement atteint. Elle dépend du nombre et de la qualité des indicateurs de mesure sur place.

Pour lire les articles parus sur le sujet : "Management par objectif "

par Alain BERTRANDE publié dans : Management par objectif
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Vendredi 24 février 2006

La fenêtre de Johari

Comment la fenêtre de Johari améliore-t-elle le travail en équipe ?

Le modèle de la fenêtre de Johari (Luft,1969) - qui tire son nom des prénoms de ses concepteurs, Joseph Luft et Harry Ingham - est un schéma qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Elle traduit les différentes interactions entre individu et le groupe dans lequel il évolue. C'est un outil permettant par l'analyse des comportements dans un groupe, une meilleure connaissance de soi et des autres. La fenêtre de JOHARI est représentée par un tableau formé de 4 quadrants (aire, zones) qui symbolisent les comportements, émotions, sensations et sentiments d'un individu lorsqu'il est en relation avec autrui

Tous les meilleurs modèles de management et de communication ont quatre quadrants et la fenêtre de Johari n'est pas une exception.

Voici ce que signifient les différents quadrants ...

1. La zone ouverte: "Ce qui est connu de soi et des autres". Ex: je suis quelqu'un de calme et connu par les autres comme étant calme.

Ce domaine recouvre les comportements, attitudes exprimés par un individu et observables par le groupe, par les autres. Dans la dynamique de groupe, il s'agit de connaissances et expériences qu'un sujet possède et qu'il communique volontairement aux autres.

Le "grand jour" est representatif de la richesse de communication avec les autres.

L'objectif tout simple est pour vous, d'augmenter cette zone, en diminuant les trois autres secteurs.

2. La zone aveugle: "Ce qui est connu des autres et inconnu de soi". Ex: c'est mon entourage qui m'a appris et m'a fait comprendre que je n'étais pas attentif dans une conversation à ce que disaient les autres; je ne m'en rendait pas compte.

Ici, l'individu manifeste des comportements perçus par les autres, mais qu'il ignore lui-même. Dans la dynamique de groupe, il s'agit de comportements et de manifestations qu'un individu peut apprendre ou améliorer au contact des autres.

3. La zone cachée : "Ce qui est connu de soi, inconnu des autres". Ex: je suis un solitaire, mais mon entourage ne le sait pas. cette zone recouvre les comportements et attitudes que l'individu ne veut pas partager avec les autres.

Dans la dynamique de groupe, il s'agit de connaissances et expériences qu'un individu ne veut pas transmettre volontairement aux autres.

4. Zone Inconnue : "Ce qui est inconnu de soi, inconnu des autres". Les activités de la conscience sont inconnues de l'idividu et des autres.

Ex: ni moi, ni les autres ne savons comment je réagirai face à la mort.

La connaissance de soi vise à accroître le quadrant du grand jour, ce qui nécessite de réduire la subjectivité de nos mécanismes perceptuels. Cette « mise en lumière » du fonctionnement de certaines parties de moi est facilité par l’expression aux autres des éléments de la face cachée ou alors en intégrant les feed-back reçus à propos de la zone aveugle. Accroître le quadrant du grand jour au travers de ses expériences relationnelles, permet d’élargir la conscience de soi, de renforcer sa capacité de perception, de générer plus de choix dans ses modes de communication.

Les enseignements de la fenêtre de Johari:

- Tout changement dans l'un des quadrants se répercute sur les trois autres.

- Il faut de l'énergie pour empêcher un comportement d'interagir avec autrui

- Le manque de confiance ou une menace ressentie auront tendance à empêcher une attitude de prise de conscience et d'ouverture. Par contre, un climat de confiance réciproque la facilitera.

- Il n'est pas souhaitable de forcer quiconque à une prise de conscience personnelle; au demeurant on n'aboutit généralement pas au résultat recherché.

- L'instauration d'un dialogue, d'une communication entre deux personnes se traduit par un changement au niveau de l'arène. celle-ci s'agrandit alors au détriment des autres.

- Plus la zone d'ouverture est grande, plus les parties en présence sont productives.

- A contrario, plus la zone d'ouverture est petite, plus la communication est faible.

- Nous souhaitons tous pouvoir explorer la zone de développement personnel; il faut pour cela surmonter nos craintes et nos inhibitions

- Se connaître, connaître autrui et faire preuve d'empathie, c'est être conscient de nos aspects cachés dans les quadrants 1,2,3,4. C'est aussi respecter le souhait d'autrui de garder les leurs.

- Si l'on est en mesure de prendre conscience du processus d'évolution d'un groupe ou d'une personne, en d'autres termes si le quadrant 1 devient plus grand), on peut améliorer sensiblement notre relation avec le groupe, ou cette personne.

- Le système de valeurs d'un groupe et de ses membres se manifeste par la façon dont il aborde ces aspects "inconnus".

Conclusion sur la fenêtre de JOHARI.

La fenêtre de JOHARI nous fait prendre conscience de la nécessité de nous connaître nous-mêmes et de connaître les autres afin d'agir efficacement.

Un connaissance complète de soi et des autres nécessite certes de savoir quels sont les savoirs et savoir-faire détenus par chacun, mais surtout d'appréhender les comportements (savoir-être) de chacun.

Pour lire l'article paru sur le modèle DISC

Pour aller plus loin sur le sujet...

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par Alain BERTRANDE publié dans : La fenêtre de JOHARI
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Jeudi 23 février 2006

Révélez le manager qui est en vous !

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Présentation de l'éditeur

Patrice FABART est consultant depuis plus de 15 ans après avoir exercé des fonctions commerciales et managériales dans différents grands groupes. Il dirige ARC-EN-CIEL RH, distributeur exclusif de la méthode Arc-en-Ciel qu'il a lui-même créée et développée. Celle-ci se réfère à la source du système DISC, reconnu et diffusé mondialement depuis plus de trente ans, ainsi qu'aux travaux de Carl Jung sur les types psychologiques conjointement à une recherche sur les comportements associés aux couleurs. Elle intègre également les travaux d'Edouard Spranger sur les motivations et propose une articulation avec d'autres méthodes. La Méthode des Couleurs Arc-en-Ciel propose à tous les professionnels en entreprises un modèle original en quatre étapes pour développer les personnes dans leurs fonctions en vue d'une efficacité optimale.

Aujourd'hui les compétences-clés d'un manager se situent au-delà de ses savoir-faire techniques, dans ses aptitudes comportementales et relationnelles. La méthode des Couleurs Arc en Ciel distingue huit principaux types de personnalités. Chacun est associé a une ou deux couleurs correspondant à une combinaison de préférences, convictions et comportements chez un individu.

En s'appuyant sur cette méthode, l'auteur propose a tous les professionnels en entreprise un modèle original en 4 étapes pour développer une efficacité optimale :

Etape n°1 Identifier son style de management

Etape n°2 S'assouplir tout en restant soi-même

Etape n°3 Reconnaître le style de ses collaborateurs et s'y adapter

Etape n°4 Prendre en compte la situation.

Pour lire la préface et l'avant propos

par Alain BERTRANDE publié dans : Modèle DISC
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Mercredi 22 février 2006

La dynamique mise en jeu par les styles de comportement avec le modèle DISC

Du fait des différences importantes existant entre les quatre styles de comportement du modèle DISC, des conflits peuvent apparaître naturellement dans les interactions quotidiennes. Si les différents comportements ne sont pas bien compris, des sentiments de frustration et de colère peuvent apparaître. Cela est vrai au sein d'une équipe, ainsi qu'entre les membres d'une équipe et des clients par exemple.

Les conflits les plus évidents opposent les styles qui sont des deux côtés d'une diagonale sur le modèle DISC des styles de comportement.

Par exemple, une personne de style Dominant (directeur) qui veut en venir directement au fait sans émotion risque d'être extrêment agacée par une personne de style stable (conciliant) qui discute calmement d'affaires familiales et semble lente à passer à l'action. Cela peut mener la personne de style dominant à faire preuve d'une plus grande assertivité et la personne de style stable à connaître de ce fait un stress émotionnel.

Une personne de style influent (expressif) peut arriver au bureau pleine d'idées et d'allant. La personne de style conforme (analytique) veut connaître les faits sur lesquels ces idées sont fondées. La personne de style influent est confrontée au scepticisme de la personne de style conforme, selon laquelle ces idées sont sans fondement et présentées sur un plan trop émotionnel.

La clé pour mettre à profit votre compréhension des styles de comportement du modèle DISC dans votre lieu de travail consiste à modifier votre propre comportement pour répondre aux besoins de l'autre. Cela ne signifie pas qu'il faut renier qui vous êtes, mais plutôt que vous devez adapter la manière dont vous vous présentez pour aider l'autre personne à se sentir à l'aise avec vous. Cela fait, votre message verbal aura de bien meilleures chances d'être entendu. Lorsque tous les membres d'une équipe s'efforcent de se comprendre et de communiquer efficacement entre eux, c'est toute l'atmosphère de travail qui s'en trouve améliorée, le personnel est plus épanoui, les clients plus satisfaits et la productivité meilleure. Lorsque les autres voient que vous vous efforcez de mieux communiquer, vous bénéficierez sans doute d'un meilleur appui de leur part. L'objectif d'une modification de comportement ne doit JAMAIS être de manipuler, mais de permettre une meilleure entente.

Pour lire l'article sur le modèle DISC

par Alain BERTRANDE publié dans : Modèle DISC
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Mardi 21 février 2006

Quel manager êtes-vous?

Avec le modèle DISC

(lire l'article "grille de lecture du modèle DISC")

Dites-moi comment vous communiquez, je vous dirai quel manager vous êtes ... L'exercice peut paraître périlleux. Pourtant, il y a deux variables qui déterminent à coup sûr le comportement profond d'un manager. La première relève de son rapport au pouvoir : dans une réunion, impose-t-il plutôt ses opinions ou, au contraire, s'aligne-t-il sur celles d'autrui. La seconde détermine son rapport à autrui : est-il tourné vers les autres, exprime-t-il ses sentiments. Avec ses deux critères, on est capable de situer un manager. Prêtez-vous au jeu - pour vous-même ou ... pour en savoir plus sur votre supérieur hiérarchique.

Le dominant

Dans la famille "Jurassic Park", il serait le T-Rex. Bête à sang-froid, le dominant ne cherche que l'efficacité. Ne lui faites pas perdre de temps dans des débats interminables, chaque minute compte ! Les yeux rivés sur les chiffres, cette "bête à décider" n'évite pas les conflit. Ce qui, dans des situations tendues, lui fait perdre toute efficacité...

L'influent

Toujours prêt, tourné vers le futur, hyper-réactif, voici l'influent, partant pour toutes les aventures, même les plus risquées. Conquérant, développeur, il chute mais rebondit toujours... Il aime les podiums et les médailles. En général, on le mobilise pour les gros coups. En revanche, ne lui demandez pas de blinder ses dossiers. Ni de gérer le quotidien...

Le stable

Et voici le stable, "Monsieur pas de problème" qui ne supporte pas le conflit. Sympa, conciliant, il masque difficilement son affectif. Pour être apprécié, il dit oui à tout le monde, ce qui le discrédite aux yeux de tous... Paternaliste, il a du mal à prendre des décisions. Dans les conflits, il cherche à s'interposer. Conséquence : il est souvent en ligne de mire.

Le conforme

Lui, c'est l'homme de dossier. Pour cet expert, il n'est jamais midi mais 11h 58. Incapable de faire une synthèse le conforme temporise, met un point d'honneur à être exhaustif. Dans une réunion, il laissera son collègue influent parler une heure d'un dossier qu'il ne connaît pas. Lui, qui connaît le sujet à fond, n'ouvrira pas la bouche, sauf si on lui demande officiellement son avis...

Commentaire général :

Conviez des représentants de ces quatre catégories autour d'une table, au sujet d'un nouveau projet. La réunion risque d'être sportive !

- "Quelle bonne idée ! On fonce !" s'enthousiasmera l'influent.

- "Certainement pas ! Il faut d'abord considérer les différentes options !" s'alarmera le conforme.

- "Bon, ça suffit comme ça, tempêtera le dominant. On a déjà assez perdu de temps. Alors, on décide quoi ?"

- "Arrêtez de vous énerver, on va trouver une solution", temporisera le stable.

Et vous verrez les trois autres se déchaîner contre le pauvre diplomate...

Pour lire l'article sur le modèle DISC

article paru "Pourquoi un modèle comportemental?"

par Alain BERTRANDE publié dans : Modèle DISC
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Vendredi 17 février 2006

Grille de lecture du modèle DISC

"Je ne comprends pas vraiment ce collaborateur. Je ne sais pas par quel bout le prendre !", soupire un participant à une formation sur le management d'équipe. Son but ? Aider les managers à trouver le fameux "bon bout", en leur permettant de gérer les différences et de développer leur adaptabilité.

Principe de base: "Ne jugez plus les gens, observez-les", explique l'animateur. C'est en effet en observant l'attitude de ses collaborateurs que l'on pourra déterminer le style de comportement de chacun. "C'est-à-dire la façon synthétique dont les autres nous perçoivent", résume l'animateur.

Une notion établie à partir du modèle comportemental DISC, deux dimensions : le degré d'affirmation (l'impression que l'on donne d'exercer une influence sur autrui) et le degré de démonstrativité (l'impression que l'on donne de se contrôler dans ses rapports avec autrui).

Pour simplifier, on aboutit à quatre grandes catégories : Dominant, Influent, Stable et Conforme.

Pour lire l'article sur le modèle DISC

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