Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement
d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.
Le
MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers,
l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
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cérébrales
La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
Dans son numéro du mois de mars 2008, le mensuel Management publie un dossier "Les meilleurs outils pour évaluer vos collaborateurs".
"Pour savoir ce qui stresse ou motive votre équipe, il existe plusieurs tests issus des sciences comportementales. Efficaces, à condition de les manier avec
transparence et doigté". KEYROS management est cité pour l'utilisation du modèle DISC à la page 104 de ce numéro.Bonne lecture.
Faire reconnaître son autorité quand on est manager ne se résume pas à hausser le ton. Au
contraire, cela passe par un comportement qui doit favoriser l'adhésion.
Considérer que son statut de dirigeant ou manager conforte naturellement son autorité auprès de ses équipes peut entraîner de graves désillusions. D'autant que l'autorité ne se limite pas à
réprimander mais à être écouté et considéré. C'est aussi obtenir les résultats escomptés au moindre coût économique, social, et en minimisant son stress.
Autonomie de décision, niveau de responsabilité, relation avec vos supérieurs... Faites le point sur votre situation en matière d'autorité, avec le modèle
DISC...
Hier encore
vous n'étiez qu'un collègue; aujourd'hui vous êtes un supérieur. Le tutoiement bien ancré se transforme subitement en vouvoiement formel. les réactions vont du scepticisme à la jalousie.
D'anciennes sources d'informations se tarissent. On se méfie de vous, car en tant que promu, vous êtes aussi un initié qui ne connaît que trop bien les forces et les faiblesses de
l'équipe... Le risque est pour vous d'être trop dur - justice oblige, vous vous efforcez de garder vos distances - ou au contraire trop mou car vous ne voulez pas agir de manière autoritaire avec
d'anciens collègues.
N'allez pas tourner le dos à ceux qui ont été vos amis. Reconnaissez-les en tant que tels tout en leur faisant comprendre le rôle qui vous est dorénavant échu. Vous réduirez ainsi les tensions.
Il n'est pas question pour autant de continuer à travailler comme par le passé. Fixez des lignes directrices claires et expliquez-les à vos collègues: informez-les de ce qui va changer et de ce
qui sera maintenu. Dites-leur pourquoi. Redéfinissez les missions de chacun et déléguez. L'essentiel est de maintenir la communication: pensez en particulier à vous entretenir en face à face avec
ceux qui n'ont pas eu droit à la promotion.
Si vous êtes appelé à manager pour la première fois ou si vous souhaitez améliorer encore votre mode de management, par exemple si l'on vous demande de prendre en charge une
nouvelle équipe, ce livre vous aidera à :
- Désacraliser le rôle de manager pour mieux l'exercer ; - Vous adapter aux situations et au stade de développement de votre équipe et de chacun de ses membres pour
mieux l'encadrer ; - Mobiliser toutes les ressources de la communication efficace.
Vous vous rendrez vite compte que pour y parvenir une connaissance approfondie de vous-même est nécessaire : elle vous permettra de mieux vous affirmer, d'apprendre à
mobiliser votre réseau et de développer votre intelligence émotionnelle.
Dans la boîte à outils, outre des tableaux de synthèse sur le management vous découvrirez des outils d'apprentissage pour vous et votre équipe.
De nombreux conseils à propos de situations précises vous permettront de faire face aux situations nouvelles que vous rencontrerez.
Faire respecter des directives sans donner l'impression de les imposer : l'exercice est délicat... Comment manager votre équipe
avec diplomatie ?
Quelles sont les règles du jeu? Bien sûr, c'est à vous de fixer les objectifs et les exigences de travail. Mais en dehors de cela, laissez à chacun la liberté
de s'organiser selon sa personnalité.
A chacun son domaine ! De même que vous ne devez pas laisser un vendeur empiéter sur vos plates-bandes, vous ne
devez pas non plus interférer sur les siennes. définissez très précisément les rôles et missions de chacun.
Restez ouvert aux critiques. Vos vendeurs connaissent bien la clientèle. leurs difficultés sont différentes des vôtres et ils
peuvent avoir des avis contraires sur tel ou tel point. En discuter avec eux est une marque de confiance et d'estime. Sachez aussi vous rallier à leur opinion lorsqu'elle s'avère
juste!
Dites "stop" quand il faut. Ne laissez pas certains vendeurs profiter de votre souplesse. Ils affectent des factures
personnelles au budget de l'entreprise? Ils abusent des coups de fils privés? Ils ont des horaires de travail fantaisistes? parlez-leur immédiatement de ces dysfonctionnement et invitez-les à
changer rapidement de comportement.
Ne tirez pas sur la corde. Fixez des objectifs réalistes et veillez à ce que vos commerciaux ne s'épuisent pas dans le
travail. Lorsqu'un vendeur passe ses week-ends à bûcher sur ses fichiers clients, c'est signe qu'il a trop de travail ou qu'il manque d'efficacité. A vous d'étudier avec lui comment le décharger
ou mieux s'organiser.
Votre système de motivation est-il juste? Certains commerciaux remportent plus de succès que d'autres... Mais leur secteur
comporte-t-il autant de difficulté? Votre système de rémunération et d'incentives doit tenir compte du niveau de difficulté de la mission.
Un succès remporté n'est pas seulement le vôtre; c'est celui de toute votre équipe. Lorsque votre direction souligne en public
votre réussite, rappelez que vous n'y seriez jamais parvenu tout seul: félicitéez et remerciez vos commerciaux pour les résultats obtenus.
Que faites-vous pour valoriser vos vendeurs? Les impliquez-vous dans les décisions stratégiques? leur donnez-vous tous
les moyens de travailler avec efficacité.? Leur laissez-vous une marge de manoeuvre suffisante? leur proposez-vous une évolution de carrière?.
Envisager le coaching au-delà de son approche individuelle et en faire un outil efficace d'accompagnement de la performance collective, voilà qui
donne à cette discipline un nouveau souffle. Explorée avec passion par Alain Cardon, coach international depuis plus de vingt ans, la pratique du coaching d'équipe permet de créer une dynamique
collective, de faciliter les mutations en entreprises, voire de transformer la culture du management dans son ensemble. Les exemples d'application, les techniques clés en main et les conseils
avisés de l'auteur font de ce livre un allié essentiel pour devenir un coach d'équipe éclairé !
Les fortes têtes rendent la coopération difficile dans une équipe. Cependant, leur personnalité impulsive, leur propension à remettre les
choses en cause, leur capacité à défendre leurs idées témoignent souvent d'un caractère passionné. A vous de savoir entretenir la flamme, sans mettre le feu aux poudres...
Faites la distinction entre le fauteur de trouble et l'anticonformiste. Observez attentivement ses récriminations : se plaint-il pour le plaisir ou démontre-t-il une réelle
volonté de faire progresser l'entreprise?
N'essayer pas de changer une forte tête. dans le meilleur des cas, vous parviendrez tout au plus à lui faire accepter quelques règles minimes de
comportement. Au pire, vous feriez de lui l'un de vos plus sûrs ennemis.
Tirez partie de ses qualités: une forte tête aime aller de l'avant. Lancez-lui des challenges. L'essentiel est de répartir les tâches en fonction des
aptitudes et des préférences de chacun; les faiblesses seront compensées par le groupe.
Abordez ouvertement les conflits : ils sont générateurs d'idées nouvelles. Discutez régulièrement avec vos collaborateurs; vous désamorcerez les
bombes à temps. Et enlevez à l'adversaire tout plaisir de provoquer. Au lieu de contrer directement, mettez-le au défi d'améliorer ce qu'il critique !
Le paresseux, le cupide, l'incompétent, le dominateur, l'idiot, le malheureux chronique... Nous avons tous eu affaire à ces personnalités difficiles, que ce soit au sein d'une
équipe ou en famille. Elles ont en commun d'être ingérables et de nuire au bon fonctionnement du groupe.
Que peut faire le chef (d'entreprise, d'équipe, de famille) face à elles ? Faute de pouvoir les changer ou de se transformer en psychologue, il dispose de leviers simples pour
réduire leur capacité de nuisance.
Dans un esprit pragmatique, ce guide résume l'essentiel à savoir sur les conduites nuisibles à l'activité collective, sur leur nature et les pratiques qui les favorisent. Il
recense les méthodes et les stratégies possibles pour identifier les personnalités difficiles dans un groupe, les responsabiliser, les remettre au travail ou oser s'en séparer.
Comment expliquer que, sitôt dépassé l’entrée de la
firme, Jean-Pierre devienne "acteur du changement"? Quel prodige anatomique fait de Sylviane un "membre actif du comité de projet" et de Marc "l’interface client" dont tout le monde a besoin?
Pourquoi faut-il que, pour défendre un dossier, on "sorte du bois" ou qu’on "monte au créneau"? Comment se fait-il qu’un cadre débordé "ne touche pas terre"?
Pour quelle raison étrange "budgétise-t-on" quand on pourrait budgéter ou tout simplement prévoir? Pourquoi mettons-nous un problème "sous le coude" quand on pourrait tout bonnement l’enterrer?
Pourquoi place-t-on "le curseur" un peu haut quand il est seulement question d’un objectif excessif? Est-il enfin nécessaire de trouver "une fenêtre de tir" pour traiter un dossier quand une
simple date conviendrait?
Si vous vous posez ces questions, ne vous refusez pas le Dico de poche du manager
impertinent, écrit par un pourtant sérieux professeur de
management! Emmanuel Carré est professeur de management à Bordeaux, ça ne l'empêche pas de moquer le jargon de la vie au travail (dans le public ou dans le privé) sur son blog et dans le
dico.
Le jargon de l’entreprise est souvent imagé. On ne licencie pas, on "dénoue le contrat de travail". On ne réfléchit pas, on fait "dégorger l’escargot". On ne fait pas de scandale, mais on
met volontiers un "coup de pied dans la fourmilière". Comme le langage des enfants, celui des firmes illustre parfois des horreurs mais au moins respecte-t-il les convenances... Comme toutes les
aventures collectives en quête de cohérence et de cohésion, l’entreprise a besoin d’une chanson de geste pour rester crédible en période de crise.
Mieux: chaque secteur a son sabir. Les cabinets de conseil en stratégie affirment leur excellence mondialisée au moyen d’un franglais des plus douteux. Hauts ou bas, les fonctionnaires n’ont pas
assez de métaphores pour transformer l’immobilisme étatique en une véritable guerre de tranchée. Et puis il y a les managers... Quel est le business model du Père Noël? Sauriez-vous
commenter une réunion comme un match de foot? Avez-vous déjà envisagé l'éducation de vos enfants comme un "process parental en mode projet"? Quelle est votre recette du Codir sauce financière?
Grâce à ce petit livre sans prétention, vous découvrirez une méthode inédite pour décrypter les codes et les modes en vigueur dans nos entreprises.
Par définition, la délégation s'applique à un objectif (le "quoi" et le "pourquoi" de l'action) en laissant une large liberté au
délégataire quant à la façon de l'atteindre (le "comment" de l'action).
- Ne déléguez pas les tâches qui vous intéressent le moins ou celles qui vous prennent le plus de temps. Vous auriez de la difficulté
à les défendre auprès du collaborateur à qui vous passez le relais ("C'est un travail enrichissant !") et l'on vous accuserait de vouloir vous en débarrasser.
- Choisissez la personne la mieux à même de prendre en charge cette mission - parce qu'elle en a la compétence, le temps et la
motivation. Et donnez-lui les moyens d'effectuer correctement son travail : outils, explications, informations, relations, etc.
- Confiez la tâche dans sa totalité. C'est plus motivant pour votre collègue et vous pourrez vous ôter tout souci de l'esprit. Toutefois, lorsque
cela n'est pas possible, précisez quelles sont les décisions pour lesquelles vous souhaitez conserver votre droit de veto.
- N'abandonnez pas le vendeur. Fixez une date limite d'éxécution de la tâche ainsi que des dates intermédiaires pour chacune des étapes à atteindre.
Vous pourrez ainsi contrôler l'avancée du travail. Laissez-vous une marge de manoeuvre suffisante pour pouvoir intervenir à temps s'il y a lieu de rectifier le tir.
- Rédigez une note de service afin d'informer les membres du personnel que vous avez délégué tel domaine et qu'il faut dorénavant s'adresser à telle
personne pour tout renseignement y afférant. Et renvoyez-les à qui de droit s'ils continuent de venir vous voir. Rien ne serait plus démotivant pour votre collaborateur que de constater que vous
marchez sur ses plates-bandes !
La complexité croissante des organisations humaines, la pression des délais et le besoin de
développement personnel des collaborateurs sont autant de raisons qui militent pour un management de type délégatif.
Mais déléguer n'est pas facile. Le manager peut-il tout déléguer ? Quelles relations doit-il mettre en place avec ses délégataires et comment ? Comment peut-il contrôler ce qui a
été délégué ?
Cet ouvrage présente les 7 règles d'or de la délégation et leurs modalités d'application. Pour chacune d'elles, le lecteur est invité
à s'auto-évaluer et à dégager des objectifs de progrès personnalisés, adaptés aux caractéristiques de son environnement organisationnel, stratégique et humain.
Quel est votre style de management? Vous considérez-vous comme un patron
directif, coopératif, négociateur, persuasif ? L'essentiel n'est pas d'essayer d'être un patron idéal, mais en totale harmonie avec vous-même. C'est le seul moyen d'agir avec logique. Et votre
équipe en a besoin pour trouver ses repères. Pour le reste, elle saura s'adapter à votre caractère.
Conflit d'idées. Comment réagissez-vous lorsque l'un de vos collaborateurs n'est pas d'accord avec vous? Avant d'imposer votre décision ou au
contraire de lâcher prise, il convient de savoir pourquoi le vendeur adopte une telle attitude. Est-il effectivement convaincu que vous avez tort? Auquel cas cela vaut le coup d'étudier ce que sa
solution peut avoir de bon. Essaie-t-il de tester votre autorité? A vous alors de mettre les points sur les "i". Cherche-t-il à vous montrer qu'il a du caractère? Aidez-le à s'affirmer autrement.
Bref, il s'agit de savoir exactement ce que cache son objection pour pouvoir y apporter une réponse appropriée.
Entretiens en tête à tête. Provoquez-vous régulièrement des entretiens individuels avec vos collaborateurs? C'est indispensable pour faire le point
sur leurs résultats mais aussi sur leurs difficultés et leurs aspirations. Parvenez-vous toujours à déceler ce qui ne vas pas? Si vous menez correctement l'entretien, vous devriez. Focalisez la
rencontre sur un seul objectif. Commencez par décrire les faits: "Je constate que..." Exprimez ce que vous ressentez: "J'ai le sentiment que..." Incitez votre interlocuteur à
rechercher avec vous une solution: "Ne pensez-vous pas qu'il faudrait...?Ou avez-vous une autre proposition?" Concluez: "C'est entendu! Donc, nous sommes bien d'accord,
avant le... vous faites... et l'on se revoit le ... pour en discuter."
Pour poursuivre le sujet: le livre de Bernard DIRIDOLLOU Manager son équipe au
quotidien(Cliquez sur l'image pour lire le chapitre 1 "Clarifier les règles du jeu et définir les fonctions")
Accompagner le travail de ses collaborateurs
S'impliquer personnellement, être dans l'action et non pas au-dessus d'elle, apporter aide et conseil tout en montrant l'exemple, voilà les éléments qui permettront au responsable
que vous êtes de mettre en oeuvre un management efficace et reconnu.
Pour chacune des responsabilités clés que doit assumer un responsable d'équipe, ce livre vous propose des outils et des méthodes éprouvés permettant de donner une cohérence et une
légitimité accrues à la pratique quotidienne de votre management.
Directif: Le manager prend la décision. Il donne des
instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou
explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien
du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager
délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
Le modéle
Blake et Mouton
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun
l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des
personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il
laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la
satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
Dans son numéro du mois de mars 2008, le mensuel Management publie un dossier "Les meilleurs outils pour évaluer vos collaborateurs".
"Pour savoir ce qui stresse ou motive votre équipe, il existe plusieurs tests issus des sciences comportementales. Efficaces, à condition de les manier avec
transparence et doigté". 
Hier encore
vous n'étiez qu'un collègue; aujourd'hui vous êtes un supérieur. Le tutoiement bien ancré se transforme subitement en vouvoiement formel. les réactions vont du scepticisme à la jalousie.
D'anciennes sources d'informations se tarissent. On se méfie de vous, car en tant que promu, vous êtes aussi un initié qui ne connaît que trop bien les forces et les faiblesses de
l'équipe... Le risque est pour vous d'être trop dur - justice oblige, vous vous efforcez de garder vos distances - ou au contraire trop mou car vous ne voulez pas agir de manière autoritaire avec
d'anciens collègues.
Faire respecter des directives sans donner l'impression de les imposer : l'exercice est délicat... Comment manager votre équipe
avec diplomatie ?
(Cliquez pour lire un chapitre)
Les fortes têtes rendent la coopération difficile dans une équipe. Cependant, leur personnalité impulsive, leur propension à remettre les
choses en cause, leur capacité à défendre leurs idées témoignent souvent d'un caractère passionné. A vous de savoir entretenir la flamme, sans mettre le feu aux poudres...
L'ART DE NE
PLUS TRAÎNER LES BOULETS
Par définition, la délégation s'applique à un objectif (le "quoi" et le "pourquoi" de l'action) en laissant une large liberté au
délégataire quant à la façon de l'atteindre (le "comment" de l'action).
(Cliquer sur l'image pour lire le chapitre 2)
(Cliquez sur l'image pour lire le chapitre 1 "Clarifier les règles du jeu et définir les fonctions")
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