L'année est déjà engagée et votre intention de changer est toujours vivace. Pourtant rien n'a changé. Ni dans les méthodes de travail, ni dans le management de l'équipe. Et pourtant c'est nécessaire. Là où vous aviez tendance à foncer, le nez dans le guidon, il faut maintenant prévoir, jouer tactiquement, prendre du recul, contrôler la situation.
Petit check-up pour prendre un virage en toute sécurité.
- est-ce que l'équipe a confiance?
- est-ce qu'on a confiance en l'équipe?
- qu'est-ce qui faisait l'efficacité de l'équipe?
- qu'est-ce qu'elle ne savait pas faire?
- sur quoi a-t-elle le plus progressé?
- où sont les freins?
- est-ce que l'équipe tire le meilleur d'elle-même?
- quel est le meilleur de soi même?
- est-ce que je sais ce que je veux?
- est-ce ce que je sais le faire partager?
- sur quel progrès puis-je compter?
- comment puis-je compenser les points faibles de l'équipe?
- est-ce que j'apporte quelque chose à mon équipe?
- est-ce que je sais entendre comment ils réagissent?
- comment réagit-on aux critiques?
En management, il s'agit de se remettre en cause et d'accepter le check-up avant de redémarrer. Il en va du sort de l'équipe. Prendre un virage, c'est grisant mais ça peut jouer de mauvais tours. Le management des temps modernes est de plus en plus une affaire de pilotage. Alors contact...
par Alain BERTRANDE
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Conseil
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Vous vous rappellez du temps où le Hard Discount est arrivé en France avec des slogans : 'Nous, nous ne faisons pas de pub, car quand vous achetez des grandes marques, vous payez cette publicité'.
Tout cela est fini. La croissance du Hard Discount en France est en train de s'éssouffler. Le HD doit donc recruter et convaincre de nouveaux consommateurs.
Campagne menée en Novembre 2005 au cinéma par l'enseigne Allemande Norma. Deux autres spots visibles ici.
par Alain BERTRANDE
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Management
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Une équipe performante se distingue par son degré de maturité professionnelle (adhésion aux objectifs communs, compétence dans leur réalisation, envie d'appartenir au groupe) et par une relation positive, non soumise mais apaisée, à l'autorité et au pouvoir.La relation au pouvoir est d'abord individuelle, déterminée par l'expérience de chacun. Elle est aussi collective, en écho au comportement quotidien du leader responsable.
Nous rencontrons souvent une représentation bi-polaire et statique du pouvoir dans l'entreprise : le chef est là pour commander - diriger - assumer... et les collaborateurs doivent faire - comprendre - y croire - donner - être au service ...
Pour l'un, la charge peut être très lourde mais compensée par un sentiment de puissance. Pour les autres, la position d'exécutant peut apparaître au départ tranquille et sécurisante mais s'avérer ensuite illusoire et aliénante.
Tôt ou tard, ce système se détraque: l'action nourrit la réaction, les tensions s'accumulent, l'innefficacité gagne.
La crise ouvre une brèche aux manifestations excessives d'émotion, aux réglements de compte, à la recherche de coupable, bouc-émissaire. Le leader est exposé directement, en 1ère ligne. Derrière la mise en cause de son comportement, c'est sa personne même qui est parfois visée.
Parce qu'elles créent de l'incertitude, les périodes de changement sont propices à ces crises relationnelles, parfois douloureuses. Il est de la responsabilité du manager de garantir les protections indispensables aux personnes et à la structure. Faire appel à une aide extérieure, dans ces circonstances, n'est pas un aveu de faiblesse mais une preuve de clairvoyance.
article sur le management situationnel 
par Alain BERTRANDE
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Conseil
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D’après une étude du cabinet de conseil en management DDI, les dirigeants français voient le pouvoir comme « la liberté de prendre des décisions avec le minimum d’obstacles et de choisir personnellement leurs équipes ». Face à ce modèle traditionnel de gouvernance, certains patrons envisagent différemment le management. C’est le cas de Yves Chouinard, Américain, patron de Patagonia, qui se refuse à être omniprésent dans son entreprise et qui va même jusqu’à s’absenter plusieurs semaines du siège sans donner de nouvelles. Son objectif est de « faire évoluer son entreprise avec de nouvelles idées » et pour cela il laisse ses salariées libres de gérer leur travail comme bon leur semble, tant que ce dernier est fait. Ce management « par la liberté » est partagé par une nouvelle génération de patrons français, à commencer par Michel Edouard Leclerc qui dit préférer la réalisation d’un projet à l’exercice du pouvoir. Partager le pouvoir, déléguer, ne pas se rendre indispensable, diffuser l’information, favoriser l’impulsion à la décision, telles seraient les qualités du patron idéal ? Pour ceux qui l'experimentent en tout cas, c'est un succès.
Lexpress.fr/ Valérie Lion
par Alain BERTRANDE
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Chronique du lundi
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Philippe P., directeur commercial dans une grande entreprise agro-alimentaire exerce son métier avec beaucup de passion et conviction. Rien n'est laissé au hasard. Son travail est rigoureux, planifié et ne souffre d'aucune fausse note. Cadre modèle?
Lorsque Philippe P. décide d'organiser une réunion à l'attention des ingénieurs commerciaux du centre de Toulouse, il n'hésite pas à déléguer les préparatifs à un homme de confiance et d'expérience, son directeur régional. C'est à lui qu'incombe la réservation de la salle, la location du matériel audiovisuel et la convocation des participants. Jusque-là, tout va bien. Aussi, Philippe P., confiant, débarque-t-il à Toulouse ce lundi matin.
Mais là, Philippe P. est apparu particulièrement inefficace. Il a, en effet, oublié de discuter de certains détails avec son organisateur. Première surprise; quinze participants (au lieu d'une cinquantaine) l'attendent dans une salle de ...150 m2. Bien trop grande pour créer un climat de confiance et favoriser le dialogue ! Mais le scénario catastrophe ne s'arrête pas là ! Le collaborateur zélé a voulu épater son responsable en louant un matériel audio très sophistiqué. Seul regret : il a oublié de demander à son directeur s'il savait l'utiliser. La réponse - on s'en doute - est négative. Pour tout arranger, Philippe P. apprend que les convocations ont été remises le vendredi soir à 17h ! Soit au moment du départ en week-end de certains commerciaux.
Résultat ? Peu de présents. Déléguer, c'est bien. Mais cela ne signifie pas se débarrasser purement et simplement d'une tâche...
par Alain BERTRANDE
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Management
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Difficile aujourd'hui de prouver qu'une entreprise dirigée de manière humaniste et participative produit de meilleurs résultats qu'une entreprise centrée exclusivement sur la rentabilité. Certains esprits un peu cyniques avanceraient même l'inverse. Mais réfléchissons un moment au-delà du court terme.
L'entreprise moderne a besoin - les dirigeants sont les premiers à le souligner - de communication, d'anticipation, d'esprit de service, de motivation, de rapidité. Or aucune de ces qualités ne peut être obtenue par la contrainte. Chacune d'elles relève de la libre adhésion des personnes et de la volonté chaque jour renouvelée de donner le meilleur de soi-même. On pourrait donc en conclure que les entreprises les mieux armées pour se défendre sur la durée seront celles qui auront développé, en même temps qu'une saine gestion, cet esprit d'auto-motivation et ce désir de toujours mieux faire.
Bien sûr, quand la hiérarchie se fait plus exigeante et que les chiffres du chômage atteignent les sommets que l'on connaît, les salariés acceptent sans rien dire n'importe quel style de management. Mais imaginons un instant qu'une autre possibilité leur soit offerte : être davantage responsable, participer aux décisions, communiquer sans avoir besoin de se composer un rôle, avoir accès aux objectifs et aux résultats de l'entreprise... Je fais le pari que les plus dynamiques changeraient d'entreprise.
Pour le dirigeant ou l'animateur d'équipe, le choix d'un style de management est certes une question de tempérament. Mais il serait stupide de ne pas se projeter dans le futur. Car, même si la situation économique ne s'améliore pas, les entreprises humanistes, participatives et en bonne santé sauront s'attirer les meilleurs salariés et les experts les plus compétents. Cette tendance, déjà persceptible aujourd'hui, ne fera que s'amplifier. Savoir faire évoluer son style de management est donc fondamental pour garder ses bons éléments.
Ne soyons pas manichéen : il est vrai qu'il n'existe pas de "meilleurs méthode" ni de "meilleur style" pour conduire des équipes. Tout dépend de l'activité, de la maturité des personnes, des résultats de l'entreprise et des ses enjeux. Mais il semble de plus en plus clair que s'annonce à terme un retour des dirigeants humanistes.
par Alain BERTRANDE
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L'équipe de Brother and Brother une parodie de World Company a encore frappé. Dernière attaque en date sur le CV anonyme, cet objet bureaucratique non identifié.
par Alain BERTRANDE
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Recrutement
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