Les commerciaux ont besoin d’être formés, mais aujourd’hui, ils ont aussi besoin d’être coachés. Il est donc peut-être temps de revoir votre style de management !

4 questions clés pour le coach...

1. Etes-vous proche de votre équipe ?

Pas question de dicter des ordres depuis votre bureau ! Instaurez le dialogue : "Que pensez-vous de...?" Tenez compte des suggestions qui vous sont faites : "Je vois que vous avez mûrement réfléchi à la question. A vous de jouer, vous avez carte blanche !" Contrôlez tout en proposant votre aide : "Ce dossier est particulièrement difficile. Où en étes-vous de... ? Avez-vous un problème particulier ?" Prenez le temps d'écouter : "Je comprends votre sentiment..."

2. Acceptez-vous la critique ?

Vous n'échapperez pas à la critique ! La difficulté : savoir écouter et prendre en compte les remarques justifiées, sans jamais perdre de vue votre ligne de conduite. De nombreux problèmes se résolvent d'eux-mêmes une fois exprimés. En refusant de les écouter, vous ne feriez que renforcer les difficultés.

3. Incitez-vous chacun à prendre ses responsabilités ?

En cas d'échec, n'avez-vous pas tendance à accepter trop facilement les justifications de vos vendeurs : "On ne pouvait pas prévoir que...", "Je n'ai pas eu le temps de..." ? Certes, il faut savoir être compréhensif, mais c'est rendre vos collaborateurs responsables et autonomes que de les mettre devant le fait accompli. Manque de discernement, négligence...chacun a le droit à l'erreur, à condition de la reconnaître et de s'efforcer de la réparer.

4. Insufflez-vous un vent de nouveauté ?

Il n'y a rien de tel que la routine pour démotiver une équipe. Que faites-vous pour rompre la monotonie ? Certaines tâches sont incontournables, mais on peut les aborder sous des angles différents. Amenez vos vendeurs à réfléchir sur d'autres méthodes de travail et incitez-les à travailler plus étroitement avec le service commercial interne. Confiez-leur des missions originales. Créez la surprise : demandez à chacun d'amener une idée nouvelle à la réunion du jeudi, proposez un week-end en montagne pour renforcer la cohésion de l'équipe... Et quoi d'autres encore ?

Pour lire l'article "Sur quelle mode de communication votre équipe fonctionne t-elle?". Cliquez sur l'image.

Votre don de manager est purement et simplement inné. C'est du moins ce que beaucoup croient... Mais n'est-il pas plus réaliste de penser que votre manière de diriger découle davantage des contraintes de la conjoncture que de votre personnalité ? Et n'est-ce pas là d'ailleurs la qualité principale du manager que de savoir s'adapter ?

Tacticien, innovateur, spécialiste ou inspecteur : sans doute vous sentez-vous naturellement plus porté à être l'un où l'autre de ces leaders. Mais en période de crise, ce ne sont pas vos états d'âme qui sauveront votre entreprise - c'est votre aptitude à devenir l'homme de la situation ! Voyons comment.

Pour un risque calculé à long terme, agissez en tacticien !

Envisager les plans d'actions les plus divers (investissements, lancement de produits, choix de la cible, etc.) : tel est le souci du tacticien qui n'a de cesse de découvrir l'alternative la plus prometteuse pour son entreprise. Ses moyens :

- collecter et analyser le maximum d'informations sur la conjoncture, lemarché, la concurrence, le comportement du consommateur, l'évolution technologique, etc.

- planifier et tester les différents scénarios.

Cette stratégie est particulièrement efficace pour évaluer les risques en matière de gestion d'entreprise, a fortiori si celle-ci se développe à l'échelle planétaire !

La remise en question est de rigueur : soyez-en l'innovateur !

Nombreux sont les patrons d'entreprise à vanter les avantages du changement... Mais rares sont ceux qui en font une démarche permanente. La responsabilité de l'innovateur n'est pas tant de déterminer des objectifs, d'établir des procédures ou de contrôler des performances que d'étudier la meilleure manière de les atteindre. Et son arme de prédilection est la remise en question :

- s'interroger sans cesse sur la manière d'améliorer tel ou tel système.

- persuader les partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, actionnaires) mais aussi les collaborateurs du bienfondé du changement.

- rechercher s'il y a lieu le consensus.

- développer la motivation par le salaire ou la promotion.

La remise en question est essentielle pour lutter contre la concurrence. Et ce n'est pas pour rien que la Qualité zéro défaut, le Reengineering, le Benchmarking et autres projets de même nature sont désormais monnaies courantes dans les entreprises. Mais cette approche se heurte en particulier au poids des mentalités - souvent conservatrices - et de la culture (taylorienne en particulier). Il faut beaucoup de persévérance à l'innovateur qui devra sans cesse renforcer sa position !

Quand tout se joue sur le savoir-faire... devenez spécialiste !

Identifier et développer une compétence spécifique de la société est primordial pour se démarquer de la concurrence. C'est l'affaire du leader spécialiste qui consacre l'essentiel de son temps à recentrer son personnel sur cet objectif. Ses principales tâches consistent à :

- mettre en place un système de recrutement propre à filtrer les bons candidats.

- communiquer régulièrement les priorités aux salariés.

- renforcer les sytèmes de contrôle pour mesurer les performances.

- motiver et favoriser les employés qui échangent leur expérience.

Ce système de management reste fragile dans la mesure où il fonde la réussite de l'entreprise sur son savoir-faire, à l'heure où il est de plus en plus facile - et rapide - pour les concurrents de le plagier !

S'il y a urgence dans l'établissement de procédures, jouez l'inspecteur !

Certains domaines plus que d'autres impliquent que le leader fixe des cadres très stricts de travail afin de garantir au client une qualité de service exemplaire. C'est le cas par exemple dans le secteur de la banque ou des compagnies aériennes où une seule erreur peut être fatale. La tâche du leader inspecteur consiste alors à :

- unifier les méthodes de travail et fixer les priorités.

- remédier de façon immédiate aux écarts constatés.

- examiner minutieusement tous les projets en cours.

- favoriser la communication interne et externe : audits; rapports financiers ou autres, entretiens d'évaluation, etc.

Ce type de management es sûrement très efficace pour éviter les imprévus. Attention cependant à ménager des espaces de créativité, faute de quoi le personnel finirait par contenir ses rancoeurs éventuelles, systématiser ses tâches mais aussi ses relations de travail... ce qui n'est bon pour personne !

Un chef des ventes efficace ne se contente pas de maintenir la marche des affaires courantes. Il motive ses commerciaux à atteindre des objectifs apparemment inaccessibles. Il possède une vision globale de la vente et un flair incomparable pour les opportunités.

1 - La conviction

"Celui qui n'est pas convaincu ne peut convaincre son équipe de le suivre". Si le Directeur des ventes doit savoir conseiller et accompagner ses troupes sur le terrain, il doit avant tout être un chef, c'est-à-dire mettre les points sur les i lorsqu'il le faut et être intraitable sur ce qui ne va pas. Ce qui suppose qu'il soit lui-même persuadé du sens de ce qu'il fait.

2 - L'assurance

Ne pas confondre assurance et haute considération de soi-même ! L'assurance est une qualité qui mène au désir de partager ses idées et de les faire passer. La deuxième est un défaut qui conduit l'individu à se croire supérieur et à imposer ses idées. Le vendeur vit pour convaincre ses clients, le directeur pour exhorter ses troupes. Il désire que sa force de vente réussisse et lui montre la voie du succès : "Je suis aussi bon que mes vendeurs, leur succès est aussi le mien."

3 - La ténacité

Les bons vendeurs sont comme les attaquants d'une équipe de foot. Ils transforment une opportunité sur trois en but. Et ils sont capables d'encaisser les occasions manquées. Ils ne se laissent pas décourager par un échec et passent au prochain client sans ressentiment. Le chef des ventes porte la double responsabilité d'assumer ses échecs et ceux de ses collaborateurs.

4 - Le goût du risque

Le propre du vainqueur est de réagir vite. Celui qui veut peser et éliminer tous les risques a perdu d'avance. Cela vaut en particulier dans le domaine de la prospection où il faut décider l'acheteur avant que le concurrent ne l'emporte. Au moment où le chef des ventes A en serait encore à vérifier la solvabilité du prospect, le chef des ventes B rédigerait déjà la commande.

5 - L'envie d'innover

Cette qualité va de pair avec la disposition à prendre des risques. Le manager efficace est partisan d'idées nouvelles que ce soit en matière d'organisation de vente, de systèmes de rémunération ou de réseaux de distribution. Par exemple, il s'intéresse de près aux nombreux débouchés que lui offre actuellement le commerce électronique : internet, e-mail, etc.

6 - La volonté de foncer

Le temps est un facteur de compétition primordial et il est nécessaire de l'intégrer dans l'organisation de la force de vente. Le Chef des ventes "qui en veut" ne compte pas son temps et imprime son tythme à ses collaborateurs. Il ne lésine pas à rester en fin de journée ou à venir au bureau de bonne heure pour régler un problème urgent.

7 - L'empathie

Il comprend l'état d'esprit de ses collaborateurs. Il les soutient et intervient sans réserve en leur faveur. Lorsqu'un client est de mauvaise foi, il prend parti pour le vendeur. Si un commercial développe une idée intéressante mais pas suffisamment mûrie, il l'incite à la parfaire. Lorsque les résultats d'un vendeur sont en baisse, il étudie avec lui les moyens d'y rémedier. Il donne régulièrement du feed-back positif à son équipe, car il sait mieux que personne que la vente est un métier difficile et qu'il s'agit en premeir de préserver le moral des troupes !

Petite synthèse d'une intervention effectuée récemment dans une école de commerce où j'ai rappelé l'utilisation du modèle McKINSEY "les 7-S" (nommé aussi "l'atome du bonheur").

Le diagnostic organisationnel est une mesure de la contribution du système de management de l'organisation à la performance marketing / vente.

Il doit s'apprécier sur plusieurs dimensions qui s'influencent les uns les autres.

La grille de lecture du modèle McKINSEY "les 7-S" est une structure d'analyse de l'organisation : 6 activités interdépendantes (Structure, Systems, Style, Staff, Strategy, Skills) qui évoluent en interaction avec un système (Shared Values) et qui déterminent le succès d'une stratégie. Il n'y a aucune hiérarchie.

Il est utile chaque fois que l'on se trouve en amont de la conduite d'un changement important, avant le lancement d'un projet et pour mettre en place un pilotage efficace.

Histoire du modèle:
Le Cadre des 7-S a été mentionné la première fois dans « The Art Of Japanese Management » par Richard Pascale et Anthony Athos en 1981. Ils avaient étudié comment l'industrie japonaise était arrivé à une aussi belle réussite. A peu près en même temps que Tom Peters et Robert Waterman exploraient ce qui rendait une entreprise excellente. Le modèle des sept S est né lors d'une réunion de ces quatre auteurs en 1978. Il est apparu également dans « In Search of Excellence » de Peters et Waterman, et est repris comme outil de base par l'entreprise globale de conseil de management McKinsey. Depuis lors il est connu comme leur modèle des 7-S.

Le charisme n'est pas seulement une "grâce du ciel". Tout le monde en a. Encore faut-il savoir l'identifier et développer ses potentialités.

Insufflez à votre équipe des valeurs positives !

A quels signes vous reconnaît-on ? La présence, ça se travaille! De même qu'un comédien va chercher à accentuer tel ou tel aspect de sa personnalité, étudiez ce qui fait la vôtre - sans hésiter à jouer de vos défauts ! Ainsi, par exemple, quels sont vos tics de langage ? Employez-vous souvent le mot "schmilblic" ? Dites-vous régulièrement "That's the question"? Ne cherchez pas à vous corriger. Au contraire, f