Adapter votre comportement afin que le client dise "OUI"!

Pourquoi aimez-vous travailler avec certains de vos clients et pas d'autres? Pourqoui certaines techniques commerciales vous paraissent-elles plus efficaces avec certains clients et pas avec d'autres?

C'est l'atout de l'adaptabilité - la capacité essentielle de s'adapter au comportement naturel de ses clients. L'adaptabilité met vos clients à l'aise et augmente vos chances de succès.

L'adaptabilité est un moyen puissant et pourtant simple de traiter vos clients de la façon dont ils souhaitent être traités. Cela conduit votre client et vous-même au "OUI" bien plus rapidement en exploitant au mieux les aspects humains de la vente.

- Votre "style de comportement" - Etes-vous à tendance "Dominant",  "Influent",  "Stable" ou  "Conforme"? Quels comportements peuvent vous mettre sur la voie? Quelles sont les forces et limites de chaque style?

- Le style de comportement de vos clients - Comment reconnaître les signes et comment savoir de quelle façon chaque client souhaite être traité. Si vous êtes un INFLUENT, comment concluez-vous une vente avec un CONFORME? Si vous êtes un DOMINANT, comment allez-vous traiter les objections de votre client STABLE?

- Aborder le conflit et le stress - Les clients de chaque comportement réagissent selon un modèle de comportement prévisible face au conflit et au stress. Vous pouvez retrouver une bonne productivité dans la vente, si vous savez analyser et traiter correctement leur comportement de repli.

- Se servir de l'adaptabilité tout au long du processus de vente - Chaque comportement nécessite une approche spécifique au fur et à mesure que vous progressez dans votre processus de vente. Apprenez à satisfaire les besoins particuliers de vos clients et assurez par là même la perennité de vos relations commerciales.

Pour lire l'article sur le modèle DiSC

Le management situationnel re­présente en un graphique toutes les combinaisons possibles de re­lations entre un manager et un collaborateur en fonction du mode de fonctionnement de chacun.

Dans le cas qui nous occupe, Trop de coaching tue le coaching, le mana­ger sur-utilise le style de leadership (S2) dans toutes les situations et se retrouve alors à surcoacher les collaborateurs dont le niveau de dévelop­pement est soit trop faible (D1 : dé­butant enthousiaste) soit très élevé (D4: senior expert et efficace). Il est important de remarquer que dans ce modèle, il n’y a pas de mauvais ni­veau de développement ou de style de leadership car ils apportent tous des points positifs à soi-même, aux autres et à l’entreprise.

Il s’agit donc d’adapter le style de leadership par une combinaison ju­dicieuse de comportement de structuration et de comportement de soutien.

Répondre aux besoins de développement et maintenir un partenariat établi jusqu’au moment où l’autonomie et la responsabilisation se développent petit à petit. Pour ensuite convenir d’un nouveau type de partenariat chaque fois que s’impose une nouvelle combinaison D et S à faire fonctionner.

Lire aussi l'article ci-dessous:

"Si la parole est d'argent, le silence est d'or." Voilà un dicton indémodable dans les bureaux feutrés des états-majors. Qu'il s'agisse de la stratégie, de la mise au point d'une nouvelle campagne commerciale ou des augmentations individuelles de fin d'année, le secret est souvent total dans l'enceinte de l'entreprise. Seuls sont au courant une poignée de managers.

Cette politique du "motus et bouche cousue", qui assoit le pouvoir de quelques-uns, se partique-t-elle au détriment de l'efficacité collective ? C'est la thèse que défend l'Américain Stever Robbins dans un article publié sur le site de la Harvard Business School. Selon lui, lever le voile sur les tenants et aboutissants d'un projet permet à chacun de mieux comprendre son rôle et son importance au sein de l'entreprise. Car le salarié lambda a tôt fait fait d'être démotivé s'il ne peut rattacher un travail parcellaire à un objectif précis. Sans oublier la fierté d'être dans le secret.

Pour Stever Robbins, jouer la transparence se révèle particulièrement utile quand il s'agit d'annoncer des décisions sensibles : restructurations, fusions, acquisitions, etc. Dans de tels contextes, rappelle-t-il, la rumeur noircit souvent la réalité, alors mieux vaut prendre les devants. Quitte à avouer que l'on ne possède pas une information ou que l'on ne peut pas la communiquer. Idem en ce qui concerne les décisions individuelles (augmentations, promotions...) Jouer cartes sur table peut suffire à désarmorcer les conflits et à dissiper un sentiment d'injustice. Pour que le thème du salaire "à la tête du client" quite enfin le hit-parade des discussions autour de la machine à café.

Vous encouragez vos collaborateurs, organisez leur progression. Vous coachez peut-être sans le savoir.

"A trop vouloir motiver leurs équipes, les managers obtiennent l'effet inverse", dénonce Eric Albert, auteur avec Jean-Luc Emery de l'ouvrage Au lieu de motiver, mettez-vous donc à coacher. Souvent, "la volonté est là, mais il manque la méthode", mettent en garde les deux auteurs. Or, "ne pas donner ces techniques aux managers, c'est les inciter à reprendre leurs vieilles habitudes de distributeurs d'ordres. C'est en faire des contremaîtres mais certainement pas des managers, dont on sait qu'ils jouent de plus en plus leur crédibilité, dans leur capacité à mettre en oeuvre le changement au sein de leurs équipes".

Ce sont donc ces méthodes pour un management moderne que livre l'ouvrage. Il commence par mettre en perspective différents types de coaching (sportif, confesseur, conseil, accompagnateur de changement, etc,), puis distingue les étapes successives de sa mise en place. Ce livre, construit comme un manuel d'apprentissage, se termine par une série de cas concrets, et pose la question du "nouveau" coach : dirigeant ou consultant ?

"Passer de manager à coach, c'est remettre en cause sa manière d'encadrer. C'est, de façon délibérée, renoncer définitivement à l'attitude directive et adopter une attitude que nous appellerons "coopérative"", expliquent pour leur part Bénédicte Gautier et Marie-Odile Vervisch. Selon elles, la démarche de coaching doit être "contextualisée" et repèrent pour ce faire l'environnement dans lequel le manager coach évolue, ses atouts et ses contraintes. Elles s'intèressent aux mutations vécues dans l'entreprise et distinguent deux types de coaching : individuel ou d'équipe, tous deux tournés vers "une performance optimale de leurs équipes".

Lire aussi le dossier sur le coaching réalisé par France 5.