Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement
d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.
Le
MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers,
l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
Préférences
cérébrales
La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
Le plus complexe dans le management d'une équipe...
18.39%
s'imposer
37.35%
motiver
18.39%
déléguer
15.22%
former
10.63%
écouter
348 personnes ont répondu
64/348
ont répondu
s'imposer
130/348
ont répondu
motiver
64/348
ont répondu
déléguer
53/348
ont répondu
former
37/348
ont répondu
écouter
"Le plus complexe dans le management d'une équipe..." repose selon ce sondage sur la motivation (37,35%).
La motivation renvoie à "l'animation des hommes", c'est à dire la capacité à motiver les équipes. Hors motiver fait partie de la mission d'un manager. Il est rémunérer pour cela.
Albert Schweitzer disait conscient en écrivant cette phrase de ce qu'elle peut avoir de provocateur "Ce n'est pas la nature du travail qui motive, mais la nature de la relation".
Pous les managers en difficulté de "motivation" auprès d'une équipe, voici quelques conseils.
- Vous ne pouvez pas motiver quelqu'un, vous pouvez seulement créer un environnement dans lequel la personne va pouvoir se motiver.
- Chacun est motivé, mais il va faire quelque chose pour ses propres raisons, non les vôtres.
- Les points forts d'une personne, poussés à l'extrême, peuvent devenir des points faibles.
Comment réagissent les équipes de vente en période de crise?
La plupart des états-majors - qu'il s'agisse de grands groupes ou de PME - mettent les commerciaux sous pression en leur demandant de faire du chiffre. Reste que cette obsession du résultat est rarement accompagnée d'une stratégie cohérente permettant d'atteindre ces objectifs. Aussi, on voit aujourd'hui des équipes commerciales qui travaillent beaucoup avec parfois des résultats moyens. Entre autres choses, elles misent sur des "coups" (notamment l'obtention de nouveaux clients ou marchés), stratégie à court terme par définition, et qui en plus nécessite une dépense d'énergie excessive. Résultat: les clients fidèles de l'entreprise ne sont pas traités comme il se doit et les résultats s'en ressentent. De plus, la motivation des vendeurs, stressés par leur manque de réussite ou la pression toujours plus grande, peut s'émousser. Sans parler de leur facilité à céder aux demandes de remises des clients, à leur manque d'énergie pour effectuer les relances, etc. Bref, ils entrent dans un cercle viceiux difficile à briser.
Quels conseils donner?
En période de crise, il faut absolument réapprendre qu'une entreprise est là pour servir au mieux son client. En ce qui concerne les commerciaux, cela va de l'accueil téléphonique à la réception des clients, en passant par la négociation d'un contrat. Nous appelons ces petites choses, les basiques. Mais, ces détails élémentaires et très nombreux coûtent extrèmement cher à l'entreprise s'ils ne sont pas respectés.
Cela ne suffit pas pour obtenir des résultats?
Non, bien sûr. Mais ce qu'un Directeur des ventes doit exiger des membres de son équipe, c'est l'obligation absolue d'appliquer ces règles basiques, sans accorder aucune indulgence dans le cas contraire. En revanche, un responsable commercial ne doit pas exiger du jour au lendemain des résultats. Ce qui compte, ce sont les progrès réalisés qui conduiront aux résultats. Après dix ans passés dans une entreprise, se battre avec les mêmes moyens pour remplir l'objectif annuel n'est guère motivant. Dans ces conditions, les managers des équipes de vente doivent créer un projet d'entreprise sur trois ans. Ce projet doit englober le meilleur service au client, la progression de l'entreprise mais aussi l'épanouissement de chacun des collaborateurs. En conjuguant des formations très pointues sur, par exemple, l'argumentaire de vente avec des objectifs de progression raisonnables et calculés, on arrive toujours à motiver une équipe. Encore faut-il en prendre le temps et ne pas se contenter d'affirmer que des piètres résultats proviennent d'un manque de travail.
Mieux vous préparerez vos visites et analyserez vos entretiens de vente, plus vos chances de succès seront importantes. Le slide ci-après vous servira de guide avant, pendant et après la négociation.
Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de
parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir :
"Untel n'est pas dynamique" dit-on, "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où
pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la
source d'inefficacité. Le point de vue du modèle DISC n'est pas celui-là. Il ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée.
Je pense que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement.
Pour simplifier et faciliter la lecture, je vous propose une formule simple.
Comportement = Personnalité X Environnement
Cela ne veut pas dire qu'il faut nier l'importance de la personnalité, mais il semble qu'il n'est pas possible, dans une situation donnée, de démêler d'une part
ce qui est dû à la situation et d'autre part la personnalité ; celle-ci représente ce qui ne change pas, surtout à la maturité, tandis que l'environnement et la situation
représentent bien ce sur quoi un manager peut agir.
Les différentes catégories de la typologie du modèle DISC ne représentent pas des personnalités, mais elles décrivent plutôt les différentes influences qui
poussent un individu à un rôle donné, ce reporter en cela à la typologie de Carl Jung. Le propos du modèle DISC n'est pas de décrire l'homme en lui-même, mais l'homme rattaché à une
organisation, un style c'est-à-dire des rôles extérieurs et des comportements constatables.
L'environnement constitue une pression plus ou moins forte. Suivant la personnalité, la force de résistance ou le sens du compromis, les événements et les
comportements des autres provoqueront des réactions variables.
S'il est mené avec psychologie, l'entretien d'évaluation se révèle un excellent outil pour stimuler vos collaborateurs. Il s'agit en particulier d'expliquer à chacun d'entre eux quels sont les points à améliorer.
En synthèse
Phase d'entretien
Conseils pédagogiques
1. Ouverture
1. Indiquez la durée probale de l'entretien
- Rappelez éventuellement ses buts ou l'objectif du jour
2. Evaluation d'ensemble
2. Commencez par les éléments positifs
- Soulignez et analysez les bonnes performances
- Indiquez les principales lacunes, comparez objectifs et résultats
- Argumentez objectivement et précisément
3. Points à critiquer
3. Laissez votre commercial s'expliquer
- Faites-lui découvrir par lui-même les causes de ses déficiences
- Résumez les éléments d'accord
- Discutez de vos divergences d'opinion
4. Plan d'amélioration
4. Demandez-lui son avis sur les possibilités d'amélioration
- Evoquez vos propres attentes, proposez des solutions
- Fixez des objectifs de résultats et de comportement
- Etablissez les mesures nécessaires pour les atteindre (ex: formation)
5. Conclusion
5. Récapitulez les décisions
- Encouragez vos commerciaux, souhaitez-leur succès et réussite
- Assurez-les de votre soutien et de votre disponibilité
Directif: Le manager prend la décision. Il donne des
instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou
explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien
du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager
délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
Le modéle
Blake et Mouton
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun
l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des
personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il
laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la
satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
Comment réagissent les équipes de vente en période de crise?
Mieux vous préparerez vos visites et analyserez vos entretiens de vente, plus vos chances de succès seront importantes. Le slide ci-après vous servira de guide avant, pendant et après la négociation.
Le réflexe habituel dans la vie professionnelle est de
parler de "personnalité", plutôt que de comportement... Ce réflexe isole l'individu de son environnement et le fige dans une typologie sommaire dont il semble qu'il ne pourra jamais sortir :
"Untel n'est pas dynamique" dit-on, "et n'a pas d'intiative", et on ajoute "d'ailleurs c'est un passif", etc. On oublie simplement qu'il se trouve peut-être dans une situation où
pratiquement tout le monde serait passif, étant donné le travail qui est demandé ; on néglige l'environnement et la situation. Ce réflexe, fréquent dans la vie professionnelle, est souvent la
source d'inefficacité. Le point de vue du modèle DISC n'est pas celui-là. Il ne décrit pas des caractères ou des personnalités, mais des individus assumant un rôle dans une situation donnée.
Je pense que devant un problème, il est plus efficace de réfléchir en terme de situation et d'environnement.
S'il est mené avec psychologie, l'entretien d'évaluation se révèle un excellent outil pour stimuler vos collaborateurs. Il s'agit en particulier d'expliquer à chacun d'entre eux quels sont les points à améliorer.
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