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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

9 novembre 2005 3 09 /11 /novembre /2005 23:00
 
 
« Quiconque ce complait à trop de certitudes est en vérité plein d’incertitudes » Carl Jung
 
De la métaphore du « village gaulois de Gosciny », nous utilisons aujourd’hui le modèle DISC largement validé.
 
Ne dit-on pas que les nouveautés naissent de l’oubli !
 
"L'efficacité optimale" avec le modèle DISC
But recherché : renforcer la cohésion et l’efficacité des équipes
 
Toute entreprise porte dans son projet un objectif d’efficacité optimale qui apporte des réponses précises aux quatre questions fondamentales permettant d’induire une organisation vivante et performante :
 
Quels comportements ?
Quelles motivations ?
Quelles compétences ?
Pour quels objectifs ?
 
Cet objectif passe par une meilleure organisation des fonctions mais aussi et surtout par une meilleure contribution des personnes qui participent à son essor, notamment dans les domaines suivants :
- Management et développement des personnes et des équipes
- Coaching
- Synergie d’équipe
- Vente et négociation
- Ressources humaines (mobilité interne, recrutement)
- Développement professionnel et personnel
- Accompagnement du changement
 
Le monde change, … le management aussi. Et tout commence par le management.
 
L’évolution de l’environnement économique, culturel, technologique et social de l’entreprise et l’élévation du niveau de formation et d’informations de ses membres modifient considérablement l’exercice de l’autorité qui ne peut plus se réduire à un autoritarisme ou à un paternalisme d’antan :
 
La mondialisation transforme les sociétés en groupes et conglomérats. Leurs managers ne bénéficient plus du poids et du soutien que leur statut leur conférait auparavant.
 
Le niveau culturel de l’entreprise reflète le niveau culturel de la société qui a connu une véritable transformation à la suite des évènements de mai 1968. En ce qui concerne le management, la principale modification est la remise en question de l’autorité.
 
Le développement de la technologie, en matière de communication, met l’information à la portée de tous. Celle-ci ne peut plus être considérée comme un instrument du pouvoir.
Un plus grand nombre de personnes, issues de milieux sociaux plus hétérogènes qu’auparavant, ont accès au savoir et à la formation.
 
Le statut, la détention d’informations et le savoir ne suffisent plus aujourd’hui à fonder légitimement l’autorité du manager qui doit s’appuyer aussi sur une stature personnelle nécessaire et suffisante pour susciter l’adhésion de ses collaborateurs.
 
Le management des personnes concerne le développement des capacités à exercer l’autorité avec justesse, en vue d’un fonctionnement optimal de l’institution ou de l’entreprise, en conciliant accomplissement personnel et plénitude professionnelle.
Le savoir, la détention d’informations et le statut ne suffisent plus aujourd’hui à fonder légitimement l’autorité du manager qui doit s’appuyer aussi sur une stature personnelle nécessaire et suffisante pour susciter l’adhésion de ses collaborateurs.
 
L’exercice juste du management réconcilie, en effet, la psychologie et la logique, mais aussi des concepts apparemment opposés tels que le dirigisme et la délégation, l’homme et l’entreprise, l’individuel et le collectif, et bien d’autres encore dans le management de la complexité, de l’incertitude et de la relativité.
 
Il nécessite pour chaque manager de :
Connaître ses points forts et ses limites dans le management,
Reconnaître et comprendre ses collaborateurs afin de s’adapter à chacun d’entre eux,
Maîtriser les différentes composantes rationnelles et relationnelles du management.
Accompagner le changement qui devient, de nos jours, une constante incontournable.
 
Il nécessite également pour chaque manager de savoir percevoir, analyser, synthétiser puis décider en tenant compte de lui-même, d’autrui et de la situation du moment, en évitant de laisser de côté une de ces trois composantes :
Lui-même, ce qui pourrait le faire passer pour laxiste
Autrui, ce qui pourrait le faire passer pour un autocrate ou un technocrate
La situation, ce qui pourrait le faire passer pour un utopiste.
 
Il doit également lui permettre d’assurer la compatibilité entre deux registres opposés et complémentaires qui sont la nécessité d’une hiérarchie des fonctions et la prise en compte d’une égalité des personnes, en évitant les risques de distorsion qui pourraient résulter :
 
Confusion entre les deux registres : hiérarchie des personnes, perçue comme de l’autocratie, et égalité des fonctions perçue comme de l’utopie.
Prise en compte d’un seul registre : hiérarchie des fonctions perçue comme de la technocratie ou égalité des personnes perçue comme de l’autogestionnite.
 
Cet efficacité optimale passe par le développement du coaching qui consiste à faire grandir les collaborateurs en compétences et en autonomie, en leur donnant la possibilité de :
Changer leurs comportements pour améliorer leurs résultats,
Repérer leur potentiel et apprendre à le développer,
Transformer des prises de conscience en stratégies de réussite.
 
1. Elle passe par le développement d’une synergie prenant suffisamment et nécessairement en compte la réalité des équipes en conciliant les composantes individuelles et collectives de celles-ci, en donnant à ses membres la possibilité de :
S’enrichir de leurs différences,
Gérer les conflits qui peuvent en découler,
Allier leur projet personnel et leur projet professionnel.
 
2. Elle passe, bien sûr, par la création d’une solide force de vente en donnant la possibilité aux commerciaux de :
Connaître ses points forts et ses limites dans la vente,
Reconnaître et comprendre ses prospects et clients afin de s’adapter à chacun d’entre eux,
Maîtriser les différentes étapes de l’entretien de vente.
 
3. Elle passe aussi par la mise en adéquation des personnes et des fonctions que celles-ci remplissent en :
Attribuant le bon poste à la bonne personne,
Décelant et soutenant les motivations,
Suscitant le progrès et l’évolution,
Recrutant le candidat adéquat.
 
4. Elle passe également par le développement professionnel, mais aussi personnel, de ses collaborateurs permettant :
D’approfondir le dialogue entre eux,
De clarifier leur communication interpersonnelle,
De donner une dimension nouvelle à l’entretien d’appréciation des performances.
 
5. Elle passe enfin et de plus en plus par l’accompagnement du changement qui devient, de nos jours, une constante incontournable.
 
Le modèle DISC est une synthèse entre deux références psychologiques éminentes, les travaux de Carl JUNG sur les types psychologiques et la théorie des traits de William MARSTON, et une recherche sur les comportements associés aux couleurs.
 
Lire l'article paru de KEYROS:

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Published by Alain BERTRANDE - dans Modèle DISC
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