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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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17 novembre 2005 4 17 /11 /novembre /2005 23:50
 
"Voudriez-vous me dire, je vous prie, quel chemin je dois prendre pour m'en aller d'ici ?"
"Cela dépend du lieu où vous voulez vous rendre"
répondit le Chat.
"Je ne me soucis pas trop du lieu..." dit Alice.
"En ce cas, peu importe quel chemin vous prendrez" déclara le Chat.
"... Pourvu que j'arrive quelque part" ajouta Alice en manière d'explication.
"Oh ! dit le Chat, vous pouvez être certaine d'y arriver,
pourvu seulement que vous marchiez assez longtemps."
 
Cet échange entre Alice et le Chat du Cheshire sert souvent à montrer combien il est important pour les adultes qui évoluent dans le monde du travail et des affaires de se fixer des directions. Certes, le Chat n'aborde pas la question de savoir si Alice ferait mieux ou non de se soucier du lieu "où elle veut se rendre" ; on entend toutefois souvent dire aujourd'hui qu'il est nécessaire, si l'on veut réussir, de se donner une orientation précise. Les investissements consacrés à la création de visions éblouissantes ou à la rédaction de déclarations de mission mirifiques ne garantissent pourtant pas le choix de la bonne direction. A l'instar d'Alice, les entreprises doivent prendre des décisions même lorsqu'il leur est impossible de savoir avec certitude où les actions entamées aujourd'hui les mèneront demain.
 
En dépit de nombreuses théories qui prétendent le contraire, diriger son entreprise dans un sens finalement avisé voire perspicace, et suivi d'autant de manières qu'il y a de personnes, relève à la fois de la chance et de la compétence.
 
Il ressort clairement que les personnes chargées d'imaginer l'avenir de l'entreprise et celles qui, bien que non investies d'une responsabilité officielle, se sentent obligées de le faire, doivent trouver leur propre réponse aux questions posées par Alice et le Chat. Chaque personne finit par arriver "quelque part". Le défi consiste pour les patrons à augmenter les chances que ce "quelque part" soit la "destination" qui convient à leur enterprise.
 
Le personnel consent réellement plus d'efforts lorsqu'il peut intégrer son action dans le contexte d'objectifs auxquels il tient. En l'absence de tels objectifs, il est vrai qu'il ne livre pas entièrement son potentiel.
Lire l'article paru de KEYROS  
 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Conseil
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