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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
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Pour certains postes

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1 janvier 2006 7 01 /01 /janvier /2006 23:01
 
Vieux singes et jeunes cadres
 
Vous vous souvenez de l'histoire qui circulez il y a quelques temps sur internet. Mettez 5 chimpanzés dans une chambre. Accrochez une banane au plafond et disposez une échelle permettant d'accéder à la banane. Mettez en place un système qui fait tomber de l'eau glacée dans toute la chambre dès qu'on commence à escalader l'échelle. Les chimpanzés apprennent vite qu'il ne faut pas escalader l'échelle. Arrêtez le système d'eau glacée, de sorte que l'escalade n'a plus son effet réfrigérant. Maintenant, remplacez l'un des chimpanzés par un nouveau. Ce dernier va chercher à escalader et sans comprendre pourquoi, se fera tabasser par les autres. Remplacez encore un des vieux chimpanzés par un nouveau. Ce dernier se fera encore tabasser, et c'est le chimpanzé n°6 (celui qui a été introduit juste avant) qui tapera le plus fort.
Continuez le processus jusqu'à ce qu'il n'y ait plus de nouveaux. Alors, aucun ne cherchera à escalader l'échelle et si jamais l'un d'entre eux ose y penser, il se fera massacrer illico par les autres. Le pire, c'est qu'aucun des chimpanzés n'a la moindre idée sur le pourquoi de la chose. C'est ainsi que se constitue une culture d'entreprise.
Cette histoire rappellera des souvenirs à tous les nouveaux venus qui, proposant des initiatives au sein du comité de direction qu'ils viennent d'intégrer, s'entendent répondre avec mépris : "Mon pauvre ami, on a déjà essayé, ça ne marche pas et en plus, on se fait taper dessus par tout le monde. On voit bien que vous êtes nouveau !".
 
La résistance au changement est donc le principal ingrédient d'une culture d'entreprise. Issues au départ de réels impératifs de survie et de développement, les stratégies des dirigeants, dès qu'elles deviennent des "traditions" que plus personne ne remet en question, constituent des limites à la créativité.
 
Il est donc important d'observer sans juger avant de prendre des initiatives, afin de comprendre pourquoi tout le monde vous tombe dessus alors que vous suggérez juste de cueillir une banane.
 
Pour filer la métaphore, disons que le créateur voit la banane, le manager opérationnel voit l'échelle ... et le directeur financier se polarise sur le risque de douche froide : chaque acteur de l'entreprise a sa propre grille de représentation. Il est essentiel de tenir compte des habitudes acquises avant de proposer vos idées nouvelles, peut-être excellentes, mais que vos collègues ne peuvent pas entendre. Les accepter sans ciller, ce serait reconnaître qu'ils se sont trompés pendant des années. 
 
C'est ainsi que le management et la culture d'entreprise prennent naissance...
 
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