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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
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médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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recrutement
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5 décembre 2005 1 05 /12 /décembre /2005 23:00
 
 
Battu en brèche pendant plus de vingt ans, le management par objectifs revient en force.
 
Un peu d'histoire : une première évolution a lieu à la fin des années soixante lorsque, en termes de management commercial, les entreprises se sont mises à fixer des objectifs de résultats. Puis, croyant aux vertus du dialogue, elles sont passées à l'ère du management participatif où, outre le fait d'établir des objectifs, il fallait surtout obtenir l'accord des collaborateurs pour les atteindre.
 
Un peu plus tard, dans les années soixante-dix, de nouvelles méthodes, toutes plus révolutionnaires les unes que les autres, ont fait leur apparition. Il s'agissait du "bench marketing" et "category management" américains ou du "total productive maintenance" à la japonaise.
 
Après les avoir expérimentées, la plupart des entreprises sont revenues aux sources et adoptent à nouveau le manegement actif par objectifs où, en plus d'être participatif, on raisonne désormais en termes d'action.
 
Raisonner en termes d'objectifs d'efforts
 
Le postulat de base est simple. S'efforcer de rationaliser ce qui est supposé appartenir à l'irrationnel.
En matière de force commerciale, au lieu de raisonner en termes d'objectifs de résultats, on raisonnera en termes d'objectifs d'efforts. En clair, les objectifs de résultats doivent être traduits en objectifs d'actions à réaliser (nombre de visites), sur une cible donnée (orientation), avec un taux de réussite souhaité (qualité). Grâce à ces trois indicateurs prédéfinis, l'activité commerciale peut faire l'objet d'un suivi en temps réel.
 
Cette transformation des résultats escomptés en efforts à accomplir pallie les difficultés de pilotage liées au décalage entre l'effort et le résultat. Démonstration : sachant qu'un chiffre d'affaires à réaliser de 100 passe par la remise de 3 propositions d'un montant total de 300, et que celles-ci supposent 9 rendez-vous d'analyse des besoins de clients ; à raison de 7 appels téléphoniques pour décrocher un rendez-vous, il faudra 63 coups de téléphone pour recueillir une proposition signée...
 
Avantage du système : cet objectif d'effort permet ensuite un suivi en temps réel et un pilotage au jour le jour. Bien sûr, chiffres et démarches peuvent varier considérablement d'un secteur ou d'une situation à l'autre. mais grâce à un shéma d'analyse fondé sur des comparaisons croisées, on détermine si le processus est (ou non) en anomalie. On cherche ensuite à optimiser la performance en agissant sur trois leviers : amélioration du quantitatif, amélioration du mix produit-client et/ou amélioration du discours commercial. Un schéma déjà familier à beaucoup de managers, mais pas forcément toujours appliqué avec rigueur dans leur pratique quotidienne.
 
Démystifier l'intuition
 
Encore faut-il avoir analysé les compétences des commerciaux. Pourquoi ne pas se servir d'une grille à trois entrées : connaissance-motivation-aptitude. La performance du vendeur ne pourra en effet s'améliorer s'il ne sait pas, s'il n'est pas capable ou s'il n'a pas envie. Il faudra donc, selon les cas, évaluer les connaissances, mesurer les aptitudes et/ou développer la motivation. Là encore, l'utilisation des outils comme l'autoanalyse de la performance, du ciblage du client ou du discours commercial, permettent de démystifier la trop fameuse intuition du bon vendeur. La performance peut alors être mesurée et normalisée, ce qui évite le recours à un système de contrôle daconien. Le programme sera en effet géré grâce à un suivi attentif des anomalies de performances, que celles-ci soient positives ou négatives.
 
Modéliser les pratiques performantes
 
Grâce à une batterie de critères -nombre de visites, conditions commerciales, niveaux de remises, délais de réglements, rapidité des réponses, chiffres d'affaires par client ..., le management par objectifs permet ainsi d'aboutir à une véritable modélisation des pratiques performantes. En cas d'anomalie de la performance, on mettra sur pied un plan d'action spécial, en vertu du principe selon lequel "ce qui est globalement vrai est individuellement faux". Le modèle défini permettra également de développer des programmes d'échange des pratiques les plus performantes, traduites en fiches-modèles distribuées aux forces de vente.
 
Pourquoi ne pas être pour le partage et la diffusion du savoir !
 
Quels efforts font les clients en écho aux contacts ?
Suivant le même raisonnement, établir un "relatiomètre", qui permet de mesurer la qualité d'une relation grâce à la quantité d'efforts que les parties prenanntes font l'une pour l'autre. Différents comportements ou situations seront ainsi répartis dans diffrérentes catégories en fonction du degré d'effort fourni : de "synergie" (optimale) à "effort partagé" ou "absence d'effort". On en déduira ensuite des leviers à actionner.
 
 Voir l'article paru de KEYROS:
Lire aussi la rubrique "management par objectif"
 
Pour aller plus loin... contactez-nous... 

 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management par objectif
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commentaires

Vincent Held 29/04/2011 21:17


Très bon article, continuez !