5 décembre 2005
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Battu en brèche pendant plus de vingt ans, le management par objectifs revient en force.
Un peu d'histoire : une première évolution a lieu à la fin des années soixante lorsque, en termes de management commercial, les entreprises se sont mises à fixer des objectifs de résultats. Puis, croyant aux vertus du dialogue, elles sont passées à l'ère du management participatif où, outre le fait d'établir des objectifs, il fallait surtout obtenir l'accord des collaborateurs pour les atteindre.
Un peu plus tard, dans les années soixante-dix, de nouvelles méthodes, toutes plus révolutionnaires les unes que les autres, ont fait leur apparition. Il s'agissait du "bench marketing" et "category management" américains ou du "total productive maintenance" à la japonaise.
Après les avoir expérimentées, la plupart des entreprises sont revenues aux sources et adoptent à nouveau le manegement actif par objectifs où, en plus d'être participatif, on raisonne désormais en termes d'action.
Raisonner en termes d'objectifs d'efforts
En matière de force commerciale, au lieu de raisonner en termes d'objectifs de résultats, on raisonnera en termes d'objectifs d'efforts. En clair, les objectifs de résultats doivent être traduits en objectifs d'actions à réaliser (nombre de visites), sur une cible donnée (orientation), avec un taux de réussite souhaité (qualité). Grâce à ces trois indicateurs prédéfinis, l'activité commerciale peut faire l'objet d'un suivi en temps réel.
Cette transformation des résultats escomptés en efforts à accomplir pallie les difficultés de pilotage liées au décalage entre l'effort et le résultat. Démonstration : sachant qu'un chiffre d'affaires à réaliser de 100 passe par la remise de 3 propositions d'un montant total de 300, et que celles-ci supposent 9 rendez-vous d'analyse des besoins de clients ; à raison de 7 appels téléphoniques pour décrocher un rendez-vous, il faudra 63 coups de téléphone pour recueillir une proposition signée...
Avantage du système : cet objectif d'effort permet ensuite un suivi en temps réel et un pilotage au jour le jour. Bien sûr, chiffres et démarches peuvent varier considérablement d'un secteur ou d'une situation à l'autre. mais grâce à un shéma d'analyse fondé sur des comparaisons croisées, on détermine si le processus est (ou non) en anomalie. On cherche ensuite à optimiser la performance en agissant sur trois leviers : amélioration du quantitatif, amélioration du mix produit-client et/ou amélioration du discours commercial. Un schéma déjà familier à beaucoup de managers, mais pas forcément toujours appliqué avec rigueur dans leur pratique quotidienne.
Démystifier l'intuition
Encore faut-il avoir analysé les compétences des commerciaux. Pourquoi ne pas se servir d'une grille à trois entrées : connaissance-motivation-aptitude. La performance du vendeur ne pourra en effet s'améliorer s'il ne sait pas, s'il n'est pas capable ou s'il n'a pas envie. Il faudra donc, selon les cas, évaluer les connaissances, mesurer les aptitudes et/ou développer la motivation. Là encore, l'utilisation des outils comme l'autoanalyse de la performance, du ciblage du client ou du discours commercial, permettent de démystifier la trop fameuse intuition du bon vendeur. La performance peut alors être mesurée et normalisée, ce qui évite le recours à un système de contrôle daconien. Le programme sera en effet géré grâce à un suivi attentif des anomalies de performances, que celles-ci soient positives ou négatives.
Modéliser les pratiques performantes
Grâce à une batterie de critères -nombre de visites, conditions commerciales, niveaux de remises, délais de réglements, rapidité des réponses, chiffres d'affaires par client ..., le management par objectifs permet ainsi d'aboutir à une véritable modélisation des pratiques performantes. En cas d'anomalie de la performance, on mettra sur pied un plan d'action spécial, en vertu du principe selon lequel "ce qui est globalement vrai est individuellement faux". Le modèle défini permettra également de développer des programmes d'échange des pratiques les plus performantes, traduites en fiches-modèles distribuées aux forces de vente.
Pourquoi ne pas être pour le partage et la diffusion du savoir !
Suivant le même raisonnement, établir un "relatiomètre", qui permet de mesurer la qualité d'une relation grâce à la quantité d'efforts que les parties prenanntes font l'une pour l'autre. Différents comportements ou situations seront ainsi répartis dans diffrérentes catégories en fonction du degré d'effort fourni : de "synergie" (optimale) à "effort partagé" ou "absence d'effort". On en déduira ensuite des leviers à actionner.
Voir l'article paru de KEYROS:
Lire aussi la rubrique "management par objectif" 
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