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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

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10 janvier 2006 2 10 /01 /janvier /2006 23:00
 
La principale difficulté lorsque l'on encadre une équipe d'hommes est de définir ce que l'on attend d'eux exactement.
 
Or, quand cette définition se fait en terme de résultats, il faut attendre l'échéance pour constater s'il y a réussite ou non et, dans tous les cas, il est trop tard pour compenser.
Pour éviter de se trouver dans cet impasse il est nécessaire de fixer des objectifs sur les élements qui ne dépendent que du vendeur lui-même, à savoir : les EFFORTS qu'il réalise tous les jours en vue d'obtenir des résultats.
 
Si les EFFORTS ont été bien définis, ils produiront les RESULTATS que l'on peut réellement attendre d'eux.
 
PLANIFIER LES EFFORTS DE MANIERE SYSTEMATIQUE SE REALISE EN 3 DIMENSIONS
 
- fixer un objecif QUANTITATIF d'effort car le résultat est mathématiquement lié au nombre de visites chez le client.
 
- fixer un objectif d'ORIENTATION des efforts car si le vendeur voit les "bons clients", parle des "bons produits" et respecte un bon équilibre entre les différentes tâches qui lui sont imparties, l'objectif sera plus facilement atteint.
 
- fixer un objectif de QUALITE des efforts, car un vendeur qui assumerait la somme de travail requise en la répartissant bien selon les cibles définies par votre politique commerciale, risquerait quand même d'être pénalisé en terme de résultats si son savoir faire personnel (technique de vente) ne lui permettait pas de transformer suffisamment vite ses efforts en résultats.
 
LE ROLE DE L'ENCADREMENT EST ALORS DE PLANIFIER CES EFFORTS ET DE LES SUIVRE
 
Lire l'article de KEYROS :
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Published by Alain BERTRANDE - dans Management par objectif
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