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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
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Pour certains postes

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18 décembre 2005 7 18 /12 /décembre /2005 23:00
Hystérique ou obsessionnel ?
 
L'entreprise et ses cadres, c'est une communauté réduite aux aguets ... Cette liaison mouvementée, avec ses crises, ses réconciliations, ses promesses non tenues, ses coups de canif dans le contrat, constitue le fonds de commerce de plus d'un consultant.
Gérard Pavy, sociologue et psychanalyse, propose une lecture originale : les dirigeants seraient obsessionnels et les cadres des hystériques. D'où leur incapacité à se comprendre.
 
L'obsessionnel cultive le secret et la manie de tout contrôler. Confronté à un collaborateur qui lui rapporte une difficulté, son réflexe de défense consiste à ne rien entendre et à entretenir une attitude de "déni". Même dans les cultures d'entreprise qui prônent la confiance et la transparence, il se garde bien de partager ses réflexions et ses informations.
 
L'hystérique, pour sa part, a besoin d'être reconnu. Il ira donc jusqu'à créer des problèmes pour montrer qu'il est indispensable ... pour les résoudre. Vivant dans de petites untés opéationnelles, il forge une culture d'équipe souple et affective, fondée sur le respect et la confiance. Autant de vertus qu'il attend de son dirigeant ... qui est incapable de lui donner.
 
Si vous êtes un dirigeant, tenez compte du mode de fonctionnement "hystérique" de vos collaborateurs. Arrêtez de les considérer comme des périphériques de votre unité centrale. Passez du temps dans ces petites équipes opérationnelles qui accomplissent chaque jour des miracles dans l'ombre. Dispensez-les d'avoir à créer des problèmes pour exister et appréciez leur créativité dans la résolution des problèmes réels.
Si vous êtes un opérationnel, acceptez que vos dirigeants ne puissent pas tout vous dire mais demandez-leur en échange de moins se retrancher derrière les procédures et les protocoles, mais de faire leur boulot qui consiste aussi à donner du sens, à raconter en permanence sa propre histoire à l'entreprise.
 
Tel est l'enjeu : arriver à faire communiquer les hystériques et les obsessionnels autour d'un projet commun qui leur permettre de dépasser leur enlisement pour découvrir les bienfaits d'une relation d'adulte à adulte. Le mot magique est le suivant : la confiance.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Chronique du lundi
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