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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
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Pour certains postes

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29 novembre 2005 2 29 /11 /novembre /2005 23:00
Pas de panique !
 
C'est bientôt le moment de faire le point avec chaque membre de votre équipe. Pour un collaborateur, connaîte le jugement de son supérieur sur son propre travail est indispensable. Encore faut-il que ce point de vue soit l'objet d'un échange systématique au moins une fois par an.
 
Il faut garder à l'esprit qu'il s'agit d'un dialogue professionnel et non d'une conversation familière. Un dialogue dont il faut préciser clairement les objectifs en début d'entretien. Pour affiner sa perception et éviter le monologue, le manager posera des questions ouvertes :
 
- Quel bilan faites-vous de votre année ?
- De quels résultats avez-vous été particulièrement satisfait ?
- A quelles missions vous êtes-vous le plus consacré ?
- Que pensez-vous des résultats obtenus ?
 
Ces questions doivent susciter des réponses argumentées.
 
On ne peut pas évaluer tous ses commerciaux de la même façon.
S'il s'agit d'un "bon", aux résultats régulièrement positifs, le manager appréciera les résultats par rapport aux objectifs, et laissera le vendeur fixer lui-même des objectifs plus ambitieux pour l'année suivante.
S'il évalue un commercial plus cyclothymique, aux résultats en dents de scie, il analysera non seulement les chiffres mais aussi la méthode de vente : il fera le point avec le vendeur sur le nombre de visites, les relances, l'établissement des priorités, etc ... et le recalera sur les bons rails.
Autre cas de figure : le commercial qui travaille beaucoup mais dont les résultats sont décevants. L'entretien sera l'occasion de faire parler le commercial sur sa manière de vendre, sur les difficultes qu'il rencontre à argumenter ou conclure. Les objectifs s'exprimeront en termes de résultats et d'actions de progrès comme l'amélioration de l'argumentation ou la conclusion.
 
Lire "le carnet du manager efficace" 

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Published by Alain BERTRANDE - dans L'entretien d'évaluation
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