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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

13 décembre 2005 2 13 /12 /décembre /2005 23:00
Qui d'entre nous ne s'est jamais senti débordé par de nombreuses tâches à effectuer simultanément et font intervenir de multiples partenaires ?
Dégager des priorités et établir une hiérarchie parmi ces tâches sont deux clès indispensables pour mieux gérer votre temps et atteinde vos objectifs.
 
Efficience et efficacité
Selon Peter Drucker : "il est préférable de faire le bon travail que de bien faire un travail".
"bien faire un travail" correspond à la notion d'efficacité. Etre efficient, c'est obtenir le meilleur résultat au meilleur côut, par apport à un enjeu donné. Etre efficace ne suffit pas. Il est important d'être efficient c'est à dire de "faire le bon travail". Par exemple, si l'on effectue soi-même et fiablement un long travail statistique que quelqu'un d'autre peut réaliser plus rapidement, on est efficace. Mais est-ce "faire le bon travail" ? En déléguant cette tâche, on aurait pu sans doute se consacrer à ses propres et réelles priorités.
 
Importance et urgence
Comment organiser efficacement sa journée ? De nombreux experts en gestion du temps préconisent d'adopter la méthode du général Eisenhower lors de la préparation du débarquement en Normandie. Elle consiste à classer les tâches à accomplir selon leur degré d'urgence et d'importance, dans une grille à quatre cases:
 
 
Urgent et Important (A) "les pompiers"
= tâches à exécuter immédiatement et soi-même
 
Urgent mais peu Important (C) "les agités"
= tâches à exécuter soi-même ou à déléguer rapidement
 
peu Urgent mais Important (B) "les efficients"
= tâches pour lesquelles il est possible d'attendre ou de déléguer
 
ni Urgent ni Important (D) "les touristes"
= tâches inutiles, à abandonner
 
C'est une méthode très fiable mais peu employée, même pour ceux qui en connaissent le principe. Cela tient à la difficulté de bien cerner les notions de tâche urgente et de tâche importante, ainsi qu'à l'absence d'outils permettant d'organiser sa journée en intégrant ces aspects.
Heureusement, sur ces deux points il apporte des solutions.
Pour distinguer ce qui est important de ce qui ne l'est pas, posez-vous la question : "Si cette tâche n'était pas effectuée, ni par moi ni par quelqu'un d'autre, cela aurait-il des conséquences graves ?" Pour séparer l'urgent du non-urgent, demandez à votre donneur d'ordres (client, supérieur hiérarchique ou autre) ; "C'est à faire au plus tard pour quand ?" Sachant que devant toute réponse évasive, sans délai impératif justifié, vous pourrez douter de la réalité de l'urgence..."
 
Dans la réalité, nous avons souvent tendance à laisser "l'urgent non important" (C), prendre le pas sur "l'important non urgent" (B) qui correspond pourtant à nos objectifs, surtout lorsque l'urgent émane d'une autorité supérieure...
 
Une définition claire de vos priorités vous permettra de mieux vous concentrer sur l'essentiel, de mieux atteindre vos objectifs. 
 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Conseil
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