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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

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5 janvier 2006 4 05 /01 /janvier /2006 23:00
Plus qu'un effet de mode, ce terme décrit une des nouvelles orientations du rôle de manager : la capacité à développer les talents de ses équipes.
 
Le rôle du manager-coach c'est tout d'abord d'identifier les "leviers" pour faire progresser les résultats au niveau de chaque vendeur.
Par exemple : Dans une formation classique à la vente, certe le vendeur va apprendre des méthodes, mais il ne saura pas nécessairement ce qui le freine pour les appliquer.
 
L'efficacité commerciale couvre à la fois ce que font les individus (quoi) et leur manaière de le faire (comment).
 
Quelques questions à se poser pour mettre en place un coaching efficace.
 
- qu'est-ce qui doit être fait par chacun de mes vendeurs pour atteindre l'objectif fixé ?
- quels résultats mes vendeurs ont-ils obtenus ?
- quelles sont les informations données par mes clients sur les compétences de mes vendeurs ?
- quelles sont les informations données par mes vendeurs sur leurs compétences ?
- qu'est-ce que je constate sur le terrain ?
 
Très bien diront certains, mais dans la vraie vie....!
 
En visite d'accompagnement, comment dresser le bilan ?
- C'est au vendeur de porter lui-même un jugement sur l'entretien.
Laissez-le s'expliquer à fond.
- Ecoutez-le attentivement et avec sympathie.
Amenez-le à s'expliquer précisément ; "Qu'entendez-vous par là ?" Montrez-lui que vous comprenez les difficultés avec lesquelles il doit se battre.
 
Bénédicte GAUTIER a consacré un livre sur ce sujet.
"Le manager coach"
Qu'il paraît loin le temps des " motivateurs-manipulateurs " ! Comme ils nous semblaient parfois habiles ceux qui pouvaient tirer le maximum de leurs collaborateurs avec quelques grosses ficelles vite apprises. Pourquoi est--ce que ça ne marche plus ? Peut-être tout simplement parce que ces trucs s'appliquaient dans un contexte stable, en mutation tranquille. Et qu'aujourd'hui tout change trop vite pour que l'on se contente de recettes qui " ont toujours marché ". Celui qu'on appelle désormais le manager coach doit prendre en charge, dans son nouveau rôle, le développement des compétences de ses collaborateurs, en les aidant à s'adapter au changement.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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