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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
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Pour certains postes

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Archives

25 décembre 2005 7 25 /12 /décembre /2005 23:00
 
Certaines équipes semblent fonctionner par magie et triompher de tous les défis, changeant le plomb de la tâche à accomplir en or de la performance, avec le plaisir en prime. Certains managers distillent cette molécule secrète qui transforme un groupe d'individus disparates et égocentriques en un groupe soudé, capable de soulever des montagnes avec le sourire.
Il me semble utile de rappeler quelques ingrédients essentiels à la recette d'une mayonnaise collective réussie.
 
Le défi : plus les enjeux sont élevés, plus l'esprit d'équipe se cristallise autour de l'objectif à atteindre. Les collaborateurs se mobilisent autour de missions d'autant plus valorisantes qu'elle apparaissent impossibles.
 
La reconnaissance : dans la plupart des entreprises françaises, on préfère récompenser la performance des individus (bonus, stock-options, primes sur objectifs) plutôt que celle des équipes. Chacun cherche donc en priorité à tirer son épingle du jeu, fût-ce au détriment du groupe. Pourquoi ne pas gratifier la performance collective ?
 
La lisibilité : une structure fortement hiérarchisée n'est pas un obstacle à la constitution d'équipes performantes. Au contraire, il semblerait même qu'elle évite la constitution de "pseudo-équipes" faussement démocratiques, plombées par des conflits personnels sous une façade d'engagement collectif.
 
La taille : les équipes performantes sont petites et mobiles : cinq ou six individus au maximum. Parler d'une équipe de vingt personnes, a fortiori essayer de la manager en direct, est un non-sens.
 
La complémentarité : plus les membres de l'équipe ont des personnalités et des compétences diversifiées, plus le potentiel est grand... à condition que le leader sache reconnaître et respecter l'originalité de chacun.
 
Vision du but et qualité de la relation entre les joueurs, tels sont les deux axes qui caractérisent, les équipes gagnantes.
 
Une spécialiste  européennes du teambulding Lynne Burney note aussi que les équipes de direction sont de loin les plus problématiques. Il ne suffit pas d'assembler les meilleures soupapes du monde pour que cela fasse un moteur. Dans notre culture qui, depuis l'école primaire, valorise les premiers de la classe, on aurait tendance à l'oublier.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Chronique du lundi
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