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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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recrutement
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4 décembre 2005 7 04 /12 /décembre /2005 23:00
Passez de l'obligation de moyens
à l'obligation de résultats
 
La formation au management semblent depuis des années se contenter de donner des moyens aux managers comme s'il s'agissait pour eux d'appliquer des techniques plus que d'obtenir des résultats. On leur apprend à pratiquer les entretiens d'appréciation, à animer des réunions (ainsi tout ce que contiennent les catalogues des officines de formation) et on considère qu'ils sont de bons managers s'ils le font.
 
En cela, on se trompe sur l'objet du management. Le manager est celui dont le principal de la valeur de la valeur ajoutée est de faire faire. C'est donc l'effet sur les collaborateurs qu'il faut mesurer plus que l'usage des techniques managériales. Peu importe qu'il fasse une réunion selon les règles de l'art : ce qui compte c'est que ses collaborateurs soient informés, qu'ils aient compris les enjeux et se les soient appropriés, voire qu'ils fassent circuler entre eux une information pertinente. A chaque manager de trouver la bonne méthode.
Le grand piège de la formation managériale qui repose sur des "techniques" est de laisser entendre qu'il existe une bonne manière qui convient à toutes les situations, et qu'en appliquant cette bonne manière on est un bon manager. Ce type d'approche comporte deux risques principaux.
 
Le premier est de donner le sentiment aux managers qu'une fois qu'ils se sont appropriés la technique, ils savent manager. Dès lors ils cessent de se former alors qu'ils continuent de progresser dans la ligne hiérarchique.
 
Le second est que lorsque les managers réalisent que "ça ne marche pas", ou de façon très imparfaite, cette situation les conforte dans l'idée que le management "ne s'apprend pas". Comme si le management était un état naturel : on est manager ou on ne l'est pas. Plus besoin de faire des efforts pour s'améliorer, il n'y a qu'à laisser parler sa nature.
 
Pour sortir de cette impasse dans laquelle les managers eux-mêmes se sont mis, et dans laquelle les ont enferrés les cabinets de formation, il importe de partir du collaborateur. La seule qui compte est l'effet que l'on souhaite obtenir sur lui. Pour cela, le manager ne doit pas être formé à des techniques mais développé sur des comportements. C'est la mise en oeuvre de ces comportements qui peut avoir l'efficacité managériale souhaitée.
 
Mais attention : développer des capacités comportementales ne revient pas à formater les managers sur le même moule. Au contraire, c'est leur donner les possibilités d'utiliser l'ensemble de la palette comportementale avec leur propre personnalité. Le développement des comportements repose en effet sur l'harmonisation des schémas mentaux et des émotions en amont. Puis sur la transmission de quelques compétences élémentaires pour favoriser leur mise en oeuvre.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Chronique du lundi
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