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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

2 janvier 2006 1 02 /01 /janvier /2006 23:00

 

Tout ce que vous devez savoir sur les entretiens annuels

Nous y voilà : la période des entretiens annuels commence. Que vous soyez dans le rôle de l’évalué ou dans celui de l’évaluateur, l’entretien annuel nécessite de la méthode, du tact et quelques réflexes.

- “L’entretien annuel est un moment privilégié de dialogue”

Vos critères d'évaluation sont-ils fondés?
Quelle est la part de subjectivité dans vos entretiens d'évaluation ?
 
Sachez remettre en cause vos préjugés grâce à la check-list ci-dessous
 
1 .Critères d'observation
- L'opinion par exemple que je me fais de ce commercial repose-t-elle davantage sur mes observations personnelles que sur l'avis d'un tiers ?
 
- Mon analyse porte-t-elle sur des critères qui touchent aux performances commerciales plutôt que sur des aspects de procédures ?
 
- Le comportement que j'ai observé est-il typique de ce collaborateur ou résulte-t-il d'une situation particulière ?
 
2 .Critères de mesure
- Les objectifs fixés représentent-ils un challenge à sa mesure ?
 
- Mon évaluation porte-t-elle sur sa capacité de performance actuelle ou sur la moyenne du groupe ?
 
- La majorité de l'équipe répond-t-elle aux résultats que j'exige de lui ?
 
3 .Critères d'objectivité
- Ce vendeur a-t-il dans l'équipe un statut de "collaborateur irremplaçable" ?
 
- Ai-je à son égard une sympathie ou une antipathie particulière ?
 
- Serait-il jugé autrement par un autre responsable commercial ?
 
Pour aller plus loin sur le sujet, Pascaline MALASSINGNE, nous propose un livre documenté sur le thème de l'entretien d'évaluation.

Managers, DRH ou formateurs trouveront ici l'opportunité de compléter leurs acquis dans la façon de structurer leur entretien, définir les types d'interlocuteurs, faire progresser efficacement les phases de l'entretien vers les objectifs fixés, gérer une situation conflictuelle, visualiser les apports d'un collaborateur.

Ils verront aussi, quels sont, pour chacune des phases de l'entretien, les risques de dérapage et leurs conséquences, les avantages et leurs bénéfices, les conditions de réussite.

Pour lire le chapitre 2  

 

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Published by Alain BERTRANDE - dans L'entretien d'évaluation
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Pierre' 12/09/2007 11:03

L’entretien annuel d’évaluation est l’occasion rêvée pour un manager d’insuffler du tonus et de l’enthousiasme à ses équipiers ». Cet incontournable du management est le moment idéal pour un directeur commercial qui souhaite motiver ses troupes. Pour y parvenir, il faut commencer par prendre du temps. La durée de l’entretien constitue, en effet, le premier facteur de motivation pour un collaborateur. « Ne prévoyez pas moins de 1h30. Votre collaborateur sentira alors que vous prenez du temps pour lui, et rien n’est plus important pour sa motivation ». L’entretien annuel doit, en outre, être le miroir de la relation quotidienne que vous entretenez avec vos collaborateurs. Sachez chaque jour être à l’écoute ; vous le serez d’autant plus lors de l’entretien, dont la conduite s’apprend et se prépare. « Le manager doit tout mettre en œuvre pour que celui-ci se déroule dans un contexte détendu au cours duquel le collaborateur peut analyser sans tension ce qu’il a à dire ». Cette étape dans la vie quotidienne du commercial peut représenter un réel moment de motivation comme de démotivation, je préconise de séparer le bilan de la définition des objectifs. « Distinguer ces deux moments place davantage le manager en situation de coach et lui évite de se limiter à un contrôle strict du travail de son commercial. » Et: « Parler plutôt d’entretien d’activité que d’évaluation, car l’objectif ultime est de faire progresser votre collaborateur bien plus que de l’évaluer au sens strict du terme. » Les trois moments distincts que sont le bilan, la définition des objectifs et la façon d’envisager l’année à venir sont autant d’occasions pour motiver vos collaborateurs.

1- LE BILAN CONSTATER SANS JUGER
Au début de l’entretien, il est indispensable de planter le décor en prenant la parole pendant deux à trois minutes. « Préférez alors le “nous” au “tu” ou au “vous”, de façon à vous impliquer dans la réussite ou l’échec de votre collaborateur. Dressez des constats et évitez les jugements. » Ensuite, il est bon de vous placer dans une attitude d’écoute en laissant votre interlocuteur s’exprimer sur ses performances au cours de l’année. Le temps de préparation lui a permis de prendre du recul sur son travail. Ne faites ni reproches, ni justifications, et n’insistez pas uniquement sur les points négatifs. Développer les aspects positifs est primordial, car c’est un élément moteur de la motivation. « Se passer du bilan de l’année écoulée, c’est faire l’impasse sur une opportunité de motiver. Il s’agit en effet pour vous d’une occasion de mettre en valeur de bons résultats ou d’insister sur des qualités révélées au fil des mois. Attention néanmoins à ne jamais porter atteinte à la personne mais à vous centrer sur ses aptitudes professionnelles. » Ne dites pas, par exemple, “tu es mauvais”, mais “ce que tu as fait peut être amélioré”. « Le bilan doit être deux fois plus court que le reste de l’entretien. Terminez-le par une évaluation sur des critères à la fois quantitatifs et qualitatifs ». Le reproche froid, en effet, démotive. « Un collaborateur peut accepter d’entendre des insuffisances si on met par ailleurs en valeur ses points forts ». Et le rendez-vous se passe d’autant mieux si vous accordez à vos équipiers un suivi régulier de leur travail. « Un bon suivi permet de conserver les vendeurs dans un état d’esprit positif ».

2- LES OBJECTIFS SAVOIR LES VENDRE
Le moment-clé de l’entretien est celui où les objectifs sont abordés et assignés au commercial. « Apprenez à faire comprendre à votre collaborateur qu’il se trouve dans une dynamique d’entreprise. Par exemple, en exposant la stratégie de développement souhaitée par la direction générale et en soulignant l’implication nécessaire de chacun. Vous donnerez ainsi du sens à ces objectifs et ainsi vous le motiverez ». Expliquez que la réalisation de ces objectifs est fondamentale pour l’entreprise. « Un objectif doit être argumenté, même s’il est non négociable ». Le commercial doit savoir pourquoi il se bat ! « Posez-lui des questions précises pour l’aider à fixer lui-même des objectifs ». « Écoutez ses idées. Il peut tout simplement vous suggérer la façon dont il aimerait être motivé ». La motivation se crée en s’impliquant personnellement dans l’action. « Placez le commercial dans une dynamique de progrès ». Écoutez, reformulez et donnez votre point de vue. Viennent ensuite les phases de définition des objectifs. Attention alors à ne pas vous focaliser sur les chiffres – ce qui risque de démotiver un collaborateur qui n’a pas réalisé de brillants résultats – mais insistez plus, au contraire, sur les critères qualitatifs.

3- L’ÉVOLUTION ÉCOUTEZ SES PROJETS
« Il faut que le collaborateur ait conscience que son manager pense à lui. C’est un élément de motivation essentiel. » En amont de l’entretien, conseillez à votre commercial de réfléchir à ses envies d’évolution et à la façon dont il se projette au sein de l’entreprise. Si vous êtes amené à formuler une réponse négative, expliquez votre refus. Examinez avec soin le projet professionnel de votre collaborateur. « Sa réalisation constitue un élément de mobilisation. Le commercial doit être conscient que l’entreprise peut l’aider à le réaliser. » Vous pouvez alors lui proposer un programme de formation. « C’est une façon de résoudre une lacune identifiée au cours de l’entretien ». La récente réforme du droit individuel à la formation (Dif) permet à vos collaborateurs d’être source de proposition dans ce domaine. « Renseignez-vous sur les formations, quitte à contacter la direction des ressources humaines qui peut vous aider ». Toutefois, si l’argument de la formation est un élément certain de motivation, ne formulez pas de promesses en l’air. « Cet entretien annuel se déroule d’autant mieux si le manager prend le temps d’accompagner ses équipes sur le terrain ».