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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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22 décembre 2005 4 22 /12 /décembre /2005 23:00

 

Ce que l'on risque en ne faisant pas de diagnostic commercial. (1ère partie)

Il est honnête de constater que de nombreuses entreprises connaissent des jours heureux sans la moindre attention pour un quelconque diagnostic marketing / vente. Le chiffre d'affaires global, le volume de vente sont les seuls indicateurs relevés de manière régulière.

L'esprit créatif, l'innovation technologique, l'intuition du marché, la capacité de décider et d'autres qualités encore peuvent permettre à l'entreprise un décollage et une croissance heureuse. En réalité, le danger est ailleurs. Il est dans une réaction trop tardive aux changements du marché. L'analyse des faillites montre bien qu'il s'agit là d'une cause essentielle et que seule une politique de prévention peut éviter de tels scénarios. La perte de position concurrentielle est sans doute le signe de syndromes ignorés, profonds et tapis dans l'ombre depuis un certian temps. Ils se révèlent trop tardivement et conduisent à réagir en catastrophe parfois sans succès.

L'absence de diagnostic marketing / vente favorise de telle situations en ne révélant pas les signes caractéristiques de ces syndromes et en ne permettant pas d'entreprendre des actions correctives.

Parmi les syndromes qui entraînent rapidement une perte de position concurrentielle, j'en retiendrais trois qui me semble les plus courants et touchent aussi bien la grande entreprise que la PME/PMI.

Le syndrome de la myopie marketing

Il se caractérise par une volonté d'ignorer les réactions des consommateurs et de négliger l'action de la concurrence. Cette volonté est souvent le résultat d'une attitude qui prend des formes diverses.

- la confiance aveugle dans la supériorité de son savoir-faire commercial

- le mépris du consommateur

- la croyance que les études ne servent à rien

Le syndrome du mirage commercial

La fonction vente devient l'unique préoccupation du management en cas de crise. Le syndrome se caractérise par deux attitudes contradictoires.

- la faute aux vendeurs

Cela consiste en premier lieu, en cas de baisse du volume des ventes, à rejeter systématiquement la faute sur l'équipe de vendeurs : "on ne trouve plus de bons vendeurs" est sans doute la complainte la plus fréquente. Ce mythe est plein de contradictions et s'amplifie autour d'affirmations opposées : l'idée que les écoles de commerce forment des gestionnaires et non des vendeurs - la vraie formation à la vente se fait sur le terrain.

- la survie commerciale passe par la vente

Ce syndrome consiste en second lieu, en cas de baisse du volume des ventes, à concentrer ses efforts principalement sur la motivation des vendeurs et le renforcement de leur potentiel,  en considérant qu'il y a urgence pour revenir à une plus grande rentabilité. On se donne toutes les bonnes raisons pour ne pas regarder ailleurs. Il est trop tard pour modifier son offre de produits, la pression concurrentielle demande de réagir,...

Le syndrome du "chiffre sinon rien"

Il part du principe qu'en dehors des chiffres aucune autre information n'est fiable et consiste à nier l'idée que l'on peut mesurer l'efficacité du marketing qui est perçu comme une matière qualitative. Cette idée est entretenue par le fait qu'une bonne publicité ne dépend pas seulement du montant des dépenses publicitaires mais également de facteurs qualitatifs qui ne sont pas quantifiables, que bon nombre de produits à succès reposent sur l'imagination créative plutôt que les études de marché

Questionnaire Diagnostic commercial

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Published by Alain BERTRANDE - dans Diagnostic commercial
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commentaires

Jacques 28/02/2006 10:11

Je vous rejoins dans le fond pour les deux articles, il est rare de trouver un entrepreneur qui se désintéresse de sa performance commerciale, de même qu'il est rare de trouver un équipage qui n'ait pas de volonté de gagner lorsqu'il s'engage dans une course transatlantique.
Cette volonté de réussite pour l'un et cette volonté de gagner pour l'autre passent nécessairement par une amélioration permanente de ses compétences, par une capacité réactive plus grande, par une habilité technique au plus haut niveau.