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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
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Pour certains postes

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16 janvier 2006 1 16 /01 /janvier /2006 06:30
 
Il faut parfois savoir se mettre en colère
 
Entre le patron caractériel qui "pète les plombs" à la moindre contrariété et le diplomate qui, ne disant jamais un mot de plus haut que l'autre, semble perpétuellement éviter le conflit (quitte à se rattraper sur le Maalox) quel est le bon dosage ? L'expression de la colère, et donc de la violence, dans le cadre consensuel de l'entreprise nous renvoie à notre propre expérience de cette émotion essentielle, une expérience forcément ambivalente et parfois terrifiante.
 
Côté pile : un bon coup de gueule n'a jamais fait de mal à personne, ça a le mérite de clarifier la situation ; qui aime bien châtie bien ; certains collaborateurs ne comprennent que ce langage-là. Côté face : hurler au visage des gens, 'c'est ne pas les respecter ; un manager doit tenir ses nerfs ; le conflit est stérile ; on doit pouvoir s'expliquer intelligemment ; il est vulgaire de s'emporter, etc. Comment sortir de cette contradiction dont chaque versant semble légitime ? Peut-être en prenant conscience que :
- Le conflit est une figure normale de la relation. Il exprime une charge émotionnelle qui naît dès que deux personnes se retrouvent face à face et doivent confronter leurs visions du monde.
 
- Exprimer l'émotion violente que fait naître ce conflit n'est pas bien élégant, mais c'est un moindre mal comparé au fait de laisser macérer et s'infecter les problèmes dans une hypocrisie soft. Ils ressortiront toujours là où on ne les attend pas.
 
- Tant qu'il se cantonne aux mots et ne s'accompagne pas de gestes violents, la colère est acceptable car, comme le savent tous les protagonistes d'une scène de ménage, elle permet à l'agressivité de s'exprimer et au dialogue de progresser après une phase de rupture.
 
- La colère est réversible : il est toujours possible de revenir s'excuser. La relation qui en résulte est plus profonde, enrichie d'une cicatrice qui témoigne d'un obstacle surmonté ensemble.
 
- On ne raisonne pas avec un homme en colère. Il faut accepter son émotion et laisser retomber la poussière.
 
- Il est légitime de se sentir furieux lorsqu'on est objectivement lésé. Mais si vous ne dites pas "aie" quand on vous marche sur les pieds, l'autre ne peut jamais savoir qu'il en train de vous écraser les orteils.
 
- Prenez le risque d'exprimer votre frustration et de poser vos limites. Vous n'êtes pas obligé d'avoir raison. Mais vous avez le droit de ressentir. Et de le dire. Même dans les couloirs feutrés de l'entreprise.
 
 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Chronique du lundi
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