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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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26 janvier 2006 4 26 /01 /janvier /2006 00:20
Cette fois, vous la tenez, votre promotion. Le management du service est entre vos mains. Très bien, mais attention: c'est maintenant que les ennuis commencent! Voilà ce qui vous attend. Et comment faire face.
 

Ce lundi matin, en rentrant de week-end, vous allumez votre ordinateur. Un courrier électronique intitulé «Félicitations», est arrivé tard vendredi soir: «Cher Paul, j'ai le plaisir de vous annoncer votre nomination comme responsable de l'équipe Développements et Projets.» A peine le temps de déguster ce moment de jouissance infinie que le téléphone sonne. Au bout du fil, la directrice des ressources humaines (DRH) vous convoque à une rapide réunion. Fini de rire! Vous entrez à présent dans la cour des grands - à moins qu'il ne s'agisse de la cage aux fauves… Vous passez du petit au grand bassin. De simple soldat, vous devenez officier. Bref, voilà, ça y est: vous êtes chef! Une sacrée (r) évolution vous attend.

Qu'est-ce qui va changer?

Tout! Vraiment. La pire sottise, c'est de se dire que rien ne va changer. Bien sûr, pour commencer, si tout va bien, votre salaire va augmenter. Peut-être même aurez-vous droit à un nouveau bureau - pour vous tout seul - à un fauteuil plus moelleux, voire aux téléphone et ordinateur portables et même, qui sait, à une voiture de fonction. Mais les métamorphoses les plus profondes sont ailleurs.

D'abord, le regard des autres change. Le type du bout du couloir qui levait à peine les yeux en vous croisant est maintenant prêt à vous offrir un café. Normal, depuis votre promotion, vous êtes l'un de ses pairs. Même chose pour la direction générale, qui, maintenant que vous êtes sorti du rang, vous connaît. Quant à vos anciens collègues, ils balancent entre l'admiration et la jalousie…

Qu'on le veuille ou non, devenir chef entraîne un changement d'identité. Dans le rapport aux autres, mais aussi dans son rapport à soi. Sa propre image, ses capacités personnelles, ses certitudes intimes et ses doutes sont éclairés d'un nouveau jour. «Je deviens chef, mais en suis-je capable»? vous demandez-vous. Plus complexe encore, le regard que, nouveau promu, vous portez sur l'entreprise est différent. Fini, l'horizon réducteur du salarié de base. En endossant l'uniforme du manager, vous allez voir plus loin et plus global.

Car un changement encore plus radical intervient, littéralement du jour au lendemain. Avant, vous n'étiez responsable que de vous-même. Si vous faisiez bien votre job, tout le monde - vous, vos supérieurs - était satisfait. Après, vous êtes responsable de la performance des autres. Vous allez être jugé non plus sur la qualité de votre travail, mais sur celle du travail des membres de votre équipe. Un paramètre délicat à maîtriser! En devenant manager, on réfléchit de manière plus collective, on est là pour aider les autres à évoluer, pour les faire progresser.

Pourquoi moi?

«Parce que vous êtes le (la) meilleur (e)!» Voilà sans doute ce que l'on vous répondra dans votre entreprise. Classiquement, le premier critère de sélection, c'est celui de la connaissance du métier. En général, on choisit un expert, le plus rapide, le plus efficace dans son secteur, celui qui sort du lot. Une décision assez paradoxale, en réalité. Car un superexpert, aussi pointu soit-il, ne fait pas nécessairement un bon manager. Le risque, c'est qu'il reste centré sur son expertise, qu'il ne joue pas son rôle envers son équipe en passant d'un projet individuel à un projet collectif. Entre le chef et l'expert, il y a un monde. Choisir le meilleur du service est une sottise. Il y a peu, on prenait encore le meilleur vendeur pour devenir chef des ventes. Résultat: on perdait un très bon vendeur et on se retrouvait avec un chef des ventes moyen! Mais on n'a pas vraiment d'alternative…

Tout le monde peut-il accéder à ce type de responsabilités? Ceux qui ne disent pas ce qu'ils pensent, qui ne savent pas écouter les autres ou n'arrivent pas à prendre de recul peuvent difficilement prétendre à la fonction. Ce qui ne veut pas dire que l'on naît chef. Le management n'est pas intuitif, cela s'apprend. Mais, en France, on nomme d'abord, on forme ensuite!»

Que faire durant les premiers jours?

Rien! Enfin, presque… En tout cas, il ne faut pas agir tant qu'on n'a pas compris la situation et démêlé l'écheveau. La première décision sera forcément interprétée, avec des conséquences énormes pour la suite. Mieux vaut ne pas entamer vos «cent jours» par une prise de fonction tonitruante. Place à l'observation, à l'analyse, à l'écoute. Au décryptage, aussi, de votre nouvelle équipe. Ne pas faire de grand discours en arrivant à la tête du service. Mais les recevoir tous très vite, un par un. La phase de diagnostic est indispensable. Le danger est de ne pas prendre le temps de faire une sorte d'état des lieux, parce qu'il y a urgence.

A quoi dois-je m'attendre?

Au pire! Ne vous faites pas d'illusions, être chef est loin d'être une partie de plaisir. Devenir chef, c'est aussi gérer les ennuis et les problèmes… des autres. Quand tout va bien, on n'a pas besoin de chef. C'est lorsque les ennuis arrivent qu'il faut manager. Mieux, c'est même dans ces moments-là que l'on se rend compte si l'on a ou pas l'étoffe…

Préparez-vous à faire des erreurs. Rien de plus normal: vous serez peu ou pas formé et - dans la plupart des cas, hélas! - peu encadré, même si certaines entreprises commencent à mettre en place des suivis de type coaching ou bilan managérial..

Est-il encore temps de refuser?

Non! Enfin, ce n'est pas si simple… Certes mieux vaut dire non avant plutôt que se mettre en situation d'échec. Après tout, quand on pèse le pour et le contre, refuser un poste de chef - donc une promotion - cela peut se comprendre.

Mais, répondre «niet» - quand on n'a pas fait acte de candidature - aux chefs qui vous font confiance, c'est encore assez audacieux de nos jours. Lesdits chefs vont être, au mieux, surpris, au pire, vexés.

Mais je ne vous ai pas tout dit. Je vous ai gardé le meilleur pour la fin. Etre chef, ça flatte l'ego - ne l'oublions pas - et c'est très gratifiant. Etre chef, c'est aussi plein de bonheurs et de satisfactions: le sentiment de ne plus être un simple rouage d'une world company; la sensation de peser un peu sur le destin de l'entreprise; le plaisir de faire travailler des gens ensemble. Une aventure humaine, tout simplement. Alors, vous êtes prêt? Bon courage!

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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