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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

10 février 2008 7 10 /02 /février /2008 23:00

KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Les fortes têtes rendent la coopération difficile dans une équipe. Cependant, leur personnalité impulsive, leur propension à remettre les choses en cause, leur capacité à défendre leurs idées témoignent souvent d'un caractère passionné. A vous de savoir entretenir la flamme, sans mettre le feu aux poudres...

Faites la distinction entre le fauteur de trouble et l'anticonformiste. Observez attentivement ses récriminations : se plaint-il pour le plaisir ou démontre-t-il une réelle volonté de faire progresser l'entreprise?

N'essayer pas de changer une forte tête. dans le meilleur des cas, vous parviendrez tout au plus à lui faire accepter quelques règles minimes de comportement. Au pire, vous feriez de lui l'un de vos plus sûrs ennemis.

Tirez partie de ses qualités: une forte tête aime aller de l'avant. Lancez-lui des challenges. L'essentiel est de répartir les tâches en fonction des aptitudes et des préférences de chacun; les faiblesses seront compensées par le groupe.

Abordez ouvertement les conflits : ils sont générateurs d'idées nouvelles. Discutez régulièrement avec vos collaborateurs; vous désamorcerez les bombes à temps. Et enlevez à l'adversaire tout plaisir de provoquer. Au lieu de contrer directement, mettez-le au défi d'améliorer ce qu'il critique !

Livre sur les personnalités difficiles :Gérer les personnalités difficiles au quotidien

Gérer les personnalités difficilesL'ART DE NE PLUS TRAÎNER LES BOULETS

Le paresseux, le cupide, l'incompétent, le dominateur, l'idiot, le malheureux chronique... Nous avons tous eu affaire à ces personnalités difficiles, que ce soit au sein d'une équipe ou en famille. Elles ont en commun d'être ingérables et de nuire au bon fonctionnement du groupe.

Que peut faire le chef (d'entreprise, d'équipe, de famille) face à elles ? Faute de pouvoir les changer ou de se transformer en psychologue, il dispose de leviers simples pour réduire leur capacité de nuisance.

Dans un esprit pragmatique, ce guide résume l'essentiel à savoir sur les conduites nuisibles à l'activité collective, sur leur nature et les pratiques qui les favorisent. Il recense les méthodes et les stratégies possibles pour identifier les personnalités difficiles dans un groupe, les responsabiliser, les remettre au travail ou oser s'en séparer.

 

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Published by Alain BERTRANDE
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commentaires

Gilles 17/02/2008 21:10

Tensions, frictions, oppositions : le monde de l'entreprise n'est pas un long fleuve tranquille. Les conflits entre personnes font partie de la réalité professionnelle.

Valérie 17/02/2008 07:24

Vivre la critique en entreprise est parfois encore plus difficile que dans la vie courante car elle touche à un sujet sensible : ses propres compétences.

TheCélinette 13/02/2008 15:54

Sur cette thématique, j'avais beaucoup aimé le livre co-écrit par Christophe André et François Lelord "comment gérer les personnalités difficiles"

alain 12/02/2008 08:16

Merci de l'information Alexandre avec l'article "Psychologie. Faire face aux fortes têtes au sein d’une équipe", le manager doit effectivement allier souplesse et fermeté, et fixer des objectifs ambitieux avec la "forte tête"...

Alexandre 11/02/2008 22:54

Un article intéressant sur le sujet avec le lien suivant: http://www.decision-achats.fr/Magazines/ConsultArticle.asp?ID_Article=969&t=Psychologie-Faire-face-aux-fortes-tetes-au-sein-d?une-equipe__