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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

14 février 2008 4 14 /02 /février /2008 09:51
KEYROS management. C’est le symbole de la clé des ressources, qui signifie reconnaître que c’est maintenant le temps d’agir, l’instant favorable.Faire respecter des directives sans donner l'impression de les imposer : l'exercice est délicat... Comment manager votre équipe avec diplomatie ?

Quelles sont les règles du jeu? Bien sûr, c'est à vous de fixer les objectifs et les exigences de travail. Mais en dehors de cela, laissez à chacun la liberté de s'organiser selon sa personnalité.

A chacun son domaine ! De même que vous ne devez pas laisser un vendeur empiéter sur vos plates-bandes, vous ne devez pas non plus interférer sur les siennes. définissez très précisément les rôles et missions de chacun.

Restez ouvert aux critiques. Vos vendeurs connaissent bien la clientèle. leurs difficultés sont différentes des vôtres et ils peuvent avoir des avis contraires sur tel ou tel point. En discuter avec eux est une marque de confiance et d'estime. Sachez aussi vous rallier à leur opinion lorsqu'elle s'avère juste!

Dites "stop" quand il faut. Ne laissez pas certains vendeurs profiter de votre souplesse. Ils affectent des factures personnelles au budget de l'entreprise? Ils abusent des coups de fils privés? Ils ont des horaires de travail fantaisistes? parlez-leur immédiatement de ces dysfonctionnement et invitez-les à changer rapidement de comportement.

Ne tirez pas sur la corde. Fixez des objectifs réalistes et veillez à ce que vos commerciaux ne s'épuisent pas dans le travail. Lorsqu'un vendeur passe ses week-ends à bûcher sur ses fichiers clients, c'est signe qu'il a trop de travail ou qu'il manque d'efficacité. A vous d'étudier avec lui comment le décharger ou mieux s'organiser.

Votre système de motivation est-il juste? Certains commerciaux remportent plus de succès que d'autres... Mais leur secteur comporte-t-il autant de difficulté? Votre système de rémunération et d'incentives doit tenir compte du niveau de difficulté de la mission.

Un succès remporté n'est pas seulement le vôtre; c'est celui de toute votre équipe. Lorsque votre direction souligne en public votre réussite, rappelez que vous n'y seriez jamais parvenu tout seul: félicitéez et remerciez vos commerciaux pour les résultats obtenus.

Que faites-vous pour valoriser vos vendeurs?
Les impliquez-vous dans les décisions stratégiques? leur donnez-vous tous les moyens de travailler avec efficacité.? Leur laissez-vous une marge de manoeuvre suffisante? leur proposez-vous une évolution de carrière?.
  
Livre sur le sujet:

Coaching d'équipe
(Cliquez pour lire un chapitre)

Cliquez pour prendre connaissance d'un chapitre du livre "coaching d'équipe" d'Alain CARDONEnvisager le coaching au-delà de son approche individuelle et en faire un outil efficace d'accompagnement de la performance collective, voilà qui donne à cette discipline un nouveau souffle. Explorée avec passion par Alain Cardon, coach international depuis plus de vingt ans, la pratique du coaching d'équipe permet de créer une dynamique collective, de faciliter les mutations en entreprises, voire de transformer la culture du management dans son ensemble. Les exemples d'application, les techniques clés en main et les conseils avisés de l'auteur font de ce livre un allié essentiel pour devenir un coach d'équipe éclairé !

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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commentaires

Catherine 16/02/2008 12:24

Je manage une équipe de 6 personnes et pour moi, coacher une équipe c’est à la fois tenir compte des individualités qui la composent et savoir réunir ces individualités l’espace d’un projet, d’une action déterminée autour d’un même objectif.

Hugues 16/02/2008 05:55

Coacher une équipe, comme coacher une personne, consiste à l’accompagner pour qu’elle apporte ses propres réponses aux questions qu’elle se pose ou aux défis, aux challenges et aux problématiques qu’elle rencontre.

Yves 15/02/2008 13:10

Un manager opérationnel connaît peu ou prou la même situation que le coach sportif. Il veille à ce que ses collaborateurs prennent plaisir à jouer, tandis que les actionnaires, souvent, veulent des résultats sans se soucier du plaisir de jouer.

Pierre 15/02/2008 08:53

« Dire non » est fréquemment perçu comme un acte difficile à réaliser. Il y a souvent une inquiétude, celle d’être désagréable avec l’autre, celle de perturber la relation.
Il y a la crainte de ne plus être apprécié, de perdre l’estime de l’autre. En fait « savoir dire non » nécessite de mettre en oeuvre des capacités d’affirmation de soi, tout en gardant avec les autres des relations positives.

Ce non est utile lorsque :

la demande de l’interlocuteur n’est pas justifiée ni pertinente ; elle prend la forme d’une pression hiérarchique ou affective ;

l’acceptation de la demande génère des difficultés importantes ou parce que vous n’êtes pas compétent.

Une démarche pour dire non

1. Vous montrez que vous avez compris la demande :vous reformulez par exemple sur un mode conversationnel.
2. Vous dites clairement non.
3. Vous donnez une explication authentique du refus et non une justification.
Vous indiquez simplement les raisons de votre refus, comme une information à partager avec l’autre.
4. Vous exprimerez votre compréhension, éventuellement votre ressenti : « Je comprends que... » Soyez à l’écoute de l’autre, montrez cette attention en reformulant la demande.
5.Vous proposez une solution, une piste de réflexion...

Des conseils pour dire non

Prenez le temps d’examiner la situation et d’observer s’il est juste de dire oui ou non.
Vous avez le droit de réfléchir avant de vous engager. Il arrive que le souhait de faire plaisir à l’autre soit si fort que la réflexion n’existe plus. Le oui est prononcé comme une évidence et la personne se trouve alors surchargée. Ce comportement entraîne souvent des insatisfactions : il y a surcharge de travail, fatigue supplémentaire avec le sentiment de n’être pas suffisamment remercié de cet effort réalisé.

Dites oui à la personne et non à la demande.
Gardez bien en tête la question. C’est bien à cette question que vous dites non.
Pour dire oui à la personne, vous trouvez la forme qui convient. Vous donnez alors à l’autre l’espace de liberté pour poser des demandes et vous gardez un espace de liberté pour dire oui ou non.

Sachez que si vous dites non, vos oui sont plus crédibles.
Vous connaissez des personnes qui ne prononcent pas le non, chacun sait qu’elles disent toujours oui. Quelquefois pourtant, elles disent oui, se trouvent dans l’impossibilité d’agir et du coup ne feront pas ce à quoi elles se sont engagées.Voilà un oui prononcé qui devient un non dans les faits.

Rappelez-vous les avantages de dire un non juste dans cette situation : vous vous respecterez ;
vous serez réaliste et vous ne vous engagerez pas dans une action difficile ;
vous clarifierez la situation puisque vous saurez préciser vos limites,vous serez créatif et vous saurez créer d’autres solutions ;
vous éviterez de vivre un oui peu réaliste qui deviendra un non par la force des choses et vous rendra peu crédible.

Extrait de :
Savoir gérer un conflit, Charline Licette

Guillaume 15/02/2008 08:10

Pour être un bon chef, il faut:
- connaître son métier.
- être à l'écoute des collaborateurs.
- savoir se faire respecter; qui va de soi quand on sait travailler.
- calmer les têtes brûlées.
- écouter les doléences de chacun.
- aider la personne en difficulté.
- participer à l'amélioration des conditions de travail.
- parler au patron de soucis de certains collaborateurs.
- ne pas faire de favoritime.
- ne pas tenter d'imposer une tâche à une personne incompétente en la matière.
- ne pas faire le coq de basse cour du genre: " c'est moi le plus beau!".
- réagir rapidement lorsqu'un conflit arrive.
J'arrête là car le restant coule de source...