Ce qui nous met hors de nous <br /> <br /> C’est extrêmement frustrant, quand on attend ou quand on a besoin que quelqu’un prenne une décision, de n’obtenir pour toute réponse qu’un vague : « Je ne sais pas, vraiment, je ne suis pas sûr. » ou « Je dois prendre une décision maintenant ? » ou « Mais pourquoi vous ne décidez pas vous-même ? » ou encore « Je ne peux vraiment pas décider. » Et on imagine facilement la frustration qu’éprouve cette personne. <br /> Mais pourquoi serait-ce à nous de nous arracher les cheveux quand quelqu’un d’autre ne parvient pas à se décider ?

Plusieurs causes internes au groupe peuvent être sources de conflits : <br /> désaccords sur le plan professionnel (méthodes et outils de travail) <br /> conflits portant sur les fonctions de chacun dans l’équipe <br /> conflits d’intérêts personnels (luttes de pouvoir) <br /> systèmes de valeurs différents <br /> conflits culturels <br /> différences de caractère <br /> <br /> <br /> Quant aux causes externes, on observe : <br /> une clarification insuffisante de certaines questions <br /> une planification insuffisante <br /> des ressources insuffisantes <br /> une répartition peu claire des fonctions et responsabilités <br /> un manque d’homogénéité de l’équipe <br /> <br /> <br /> La nature d’un conflit détermine la façon dont on doit y faire face. Pour ce faire, on peut regrouper ces conflits en deux types essentiels : <br /> Les conflits de valeurs : ce sont des divergences d’opinions amenées par des croyances ou des goûts opposés, des types de personnalité ou des origines sociales différentes. Ils peuvent perturber la communication et créer des malentendus entre les membres de l’équipe, voire provoquer chez certains le sentiment d’être isolé et de ne pas participer à la cible et aux tâches communes. Afin de ne pas nuire à l’état d’avancement du travail de l’équipe, les conflits doivent alors être dissipés. Il est vain de convaincre une personne d’épouser d’autres valeurs que les siennes ; il vaut mieux comprendre qu’il s’agit là de différences individuelles entre des personnes. <br /> Les conflits de besoins : ils surgissent lorsque certains membres d’une équipe éprouvent des besoins contradictoires ou inconciliables. La définition des objectifs poursuivis, l’organisation du travail, le partage des responsabilités deviennent souvent des sources de conflit de besoins. La réalisation d’une tâche commune implique pourtant la participation active de tous et la convergence des efforts de chacun. Pour cette raison, lorsqu’un conflit de besoins survient, tous les membres de l’équipe doivent participer à la recherche d’une solution satisfaisante ; une solution qui favorise la poursuite de la tâche commune vers l’atteinte de la cible commune. <br /> <br /> <br /> Degrés d’un conflit d’après F. Glas : <br /> Durcissement : confrontation de points de vue, on croit à des solutions par la discussion <br /> Débats : polarisation, formation de groupes, violence verbale <br /> Actes : divergence entre le comportement verbal et le comportement non-verbal ; dominance du comportement non-verbal <br /> Coalitions d’images : rumeurs, clichés, alliance de plusieurs personnes contre une (des) autre(s) <br /> Perdre la face : attaques personnelles directes et publiques, ’découverte du vrai visage’, isolation <br /> Menaces, ripostes, stress, ultimatum <br /> Attaques destructives : la relation perd son caractère humain <br /> Destruction : désintégration du système ennemi, destruction de facteurs vitaux pour le système <br /> S’entraîner mutuellement dans la défaite : point de non-retour, anéantissement de l’autre au prix de son propre anéantissement

MANAGEMENT d’EQUIPE <br /> Quelques clés<br /> <br /> Vous devez manager une équipe ? Pluridisciplinaire qui plus est ? Voici quelques pistes et idées pour un bon démarrage...Certes, c’est facile à dire, plus hasardeux à mettre en œuvre mais avec de la volonté et de la conviction, on fait des miracles ! Ces conseils sont d’autant plus efficaces lorsqu’il s’agit d’un groupe projet où les écarts de niveaux hiérarchiques sont faibles !<br /> <br /> Etape 1 : Trouver ensemble les valeurs communes du groupe. Chacun établit ses trois valeurs de travail et d’entente dans un groupe. On compare et on tente d’arriver à un consensus. Vous verrez ! C’est fou ce qu’on peut apprendre sur les personnalités de chacun lors de cette mise à plat ! Par la suite le groupe se doit de respecter les trois valeurs mises en commun. Exemple : ponctualité, transparence, reconnaissance.<br /> <br /> Etape 2 : Communiquez ! Visez la transparence totale avec l’ensemble du groupe sur l’avancement du projet, les tâches à accomplir, les obstacles en vue... Fixez tout d’abord un but commun, une ligne directrice claire. Etablissez le rôle de chacun très clairement et en toute transparence. Cela évite de nombreux conflits, malentendus, etc.<br /> <br /> Etape 3 : Déléguez de façon claire ! Délivrez des mandats, écrits si possible (inutile que ce soit très formel non plus !). J’entends par mandat : Explicitez la mission, la fonction, les objectifs (mesurables), le rôle de la personne. Précisez à qui elle doit rendre des comptes lorsqu’elle doit en rendre et sur quoi. Détaillez les ressources mises à sa déposition Décliner les tâches à accomplir, si la personne semble en avoir besoin (tout dépend du type de management, certains collaborateurs étant plus indépendants que d’autres et ayant besoin de moins d’encadrement) Et surtout fixez un délai !<br /> <br /> Enfin à vous d’ajuster cela à votre sauce, votre style de management, la personnalité de vos collaborateurs ! Evidemment cela n’a aucune valeur « juridique » ! Il ne s’agit pas là d’un contrat mais d’une clarification qui aidera lors de l’entretien annuel par exemple !<br /> <br /> Etape 4 : Le stroke (caresse) conditionnel ! En effet, chacun fait son travail ! Plus ou moins bien à vos yeux certes ! mais chacun a besoin de reconnaissance ou de critiques constructives ! Mais pas de « c’est bien » tout court ou de « c’est nul ». Il faut tout ramener aux faits, ainsi l’interlocuteur n’assimilera pas votre remarque à un jugement de valeur, qu’il soit positif ou négatif ! Ainsi précisez ce que vous appréciez dans le travail et pourquoi( toujours commencez par le positif, le reste passe mieux après !), ce que vous appréciez moins et pourquoi. Mais toujours que des faits ! Pas d’extrapolation ! Exple : « Votre mise en page du rapport est très attractive cependant que penseriez-vous d’ajouter ceci ou cela par ci ou par là ? » N’est-ce pas mieux que « Ouais pas mal... mais rajoutez ces images-là ici et là. » énoncé sur un ton occupé et insatisfait ?<br /> <br /> Etape 5 : Gérez les conflits quotidiens ... ...dès qu’ils se présentent et ce dans les 48h (pour ne pas oublier les faits et ne pas tomber dans les jugements de valeurs et les querelles personnelles). Comment ? 1 - On rassemble les personnes en conflits, si nécessaire prendre un médiateur extérieur au conflit s’il ce dernier est d’ampleur ! 2 - Exposer clairement le problème. Chacun expose sa version du problème et la commente de faits. 3 - Trouver un terrain d’entente, relativiser et prendre des mesures concrètes pour éviter que ce conflit ne réapparaisse. 4 - faire la paix ! Et pourquoi pas la formulation d’excuses de tout le monde ! ET oui, chacun a ses torts et ce dans tout conflit !