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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

18 février 2008 1 18 /02 /février /2008 07:59

chef-copie-1.jpgHier encore vous n'étiez qu'un collègue; aujourd'hui vous êtes un supérieur. Le tutoiement bien ancré se transforme subitement en vouvoiement formel. les réactions vont du scepticisme à la jalousie. D'anciennes sources d'informations se tarissent. On se méfie de vous, car en tant que promu, vous êtes aussi un initié qui ne connaît que trop bien les forces et les faiblesses de l'équipe... Le risque est pour vous d'être trop dur - justice oblige, vous vous efforcez de garder vos distances - ou au contraire trop mou car vous ne voulez pas agir de manière autoritaire avec d'anciens collègues.

N'allez pas tourner le dos à ceux qui ont été vos amis. Reconnaissez-les en tant que tels tout en leur faisant comprendre le rôle qui vous est dorénavant échu. Vous réduirez ainsi les tensions. Il n'est pas question pour autant de continuer à travailler comme par le passé. Fixez des lignes directrices claires et expliquez-les à vos collègues: informez-les de ce qui va changer et de ce qui sera maintenu. Dites-leur pourquoi. Redéfinissez les missions de chacun et déléguez. L'essentiel est de maintenir la communication: pensez en particulier à vous entretenir en face à face avec ceux qui n'ont pas eu droit à la promotion.
 

Livre pour aller plus loin (cliquer sur l'image pour lire le chapitre 1):
Manager pour la première fois
Cliquer pour lire le chapitre 1 du livre "Manager pour la première fois"

Manager de tout votre être

Si vous êtes appelé à manager pour la première fois ou si vous souhaitez améliorer encore votre mode de management, par exemple si l'on vous demande de prendre en charge une nouvelle équipe, ce livre vous aidera à :

- Désacraliser le rôle de manager pour mieux l'exercer ;
- Vous adapter aux situations et au stade de développement de votre équipe et de chacun de ses membres pour mieux l'encadrer ;
- Mobiliser toutes les ressources de la communication efficace.

Vous vous rendrez vite compte que pour y parvenir une connaissance approfondie de vous-même est nécessaire : elle vous permettra de mieux vous affirmer, d'apprendre à mobiliser votre réseau et de développer votre intelligence émotionnelle.

Dans la boîte à outils, outre des tableaux de synthèse sur le management vous découvrirez des outils d'apprentissage pour vous et votre équipe.

De nombreux conseils à propos de situations précises vous permettront de faire face aux situations nouvelles que vous rencontrerez.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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commentaires

Philippe 05/03/2008 22:13

Ce qui nous met hors de nous

C’est extrêmement frustrant, quand on attend ou quand on a besoin que quelqu’un prenne une décision, de n’obtenir pour toute réponse qu’un vague : « Je ne sais pas, vraiment, je ne suis pas sûr. » ou « Je dois prendre une décision maintenant ? » ou « Mais pourquoi vous ne décidez pas vous-même ? » ou encore « Je ne peux vraiment pas décider. » Et on imagine facilement la frustration qu’éprouve cette personne.
Mais pourquoi serait-ce à nous de nous arracher les cheveux quand quelqu’un d’autre ne parvient pas à se décider ?

Céline 22/02/2008 15:23

Plusieurs causes internes au groupe peuvent être sources de conflits :
désaccords sur le plan professionnel (méthodes et outils de travail)
conflits portant sur les fonctions de chacun dans l’équipe
conflits d’intérêts personnels (luttes de pouvoir)
systèmes de valeurs différents
conflits culturels
différences de caractère


Quant aux causes externes, on observe :
une clarification insuffisante de certaines questions
une planification insuffisante
des ressources insuffisantes
une répartition peu claire des fonctions et responsabilités
un manque d’homogénéité de l’équipe


La nature d’un conflit détermine la façon dont on doit y faire face. Pour ce faire, on peut regrouper ces conflits en deux types essentiels :
Les conflits de valeurs : ce sont des divergences d’opinions amenées par des croyances ou des goûts opposés, des types de personnalité ou des origines sociales différentes. Ils peuvent perturber la communication et créer des malentendus entre les membres de l’équipe, voire provoquer chez certains le sentiment d’être isolé et de ne pas participer à la cible et aux tâches communes. Afin de ne pas nuire à l’état d’avancement du travail de l’équipe, les conflits doivent alors être dissipés. Il est vain de convaincre une personne d’épouser d’autres valeurs que les siennes ; il vaut mieux comprendre qu’il s’agit là de différences individuelles entre des personnes.
Les conflits de besoins : ils surgissent lorsque certains membres d’une équipe éprouvent des besoins contradictoires ou inconciliables. La définition des objectifs poursuivis, l’organisation du travail, le partage des responsabilités deviennent souvent des sources de conflit de besoins. La réalisation d’une tâche commune implique pourtant la participation active de tous et la convergence des efforts de chacun. Pour cette raison, lorsqu’un conflit de besoins survient, tous les membres de l’équipe doivent participer à la recherche d’une solution satisfaisante ; une solution qui favorise la poursuite de la tâche commune vers l’atteinte de la cible commune.


Degrés d’un conflit d’après F. Glas :
Durcissement : confrontation de points de vue, on croit à des solutions par la discussion
Débats : polarisation, formation de groupes, violence verbale
Actes : divergence entre le comportement verbal et le comportement non-verbal ; dominance du comportement non-verbal
Coalitions d’images : rumeurs, clichés, alliance de plusieurs personnes contre une (des) autre(s)
Perdre la face : attaques personnelles directes et publiques, ’découverte du vrai visage’, isolation
Menaces, ripostes, stress, ultimatum
Attaques destructives : la relation perd son caractère humain
Destruction : désintégration du système ennemi, destruction de facteurs vitaux pour le système
S’entraîner mutuellement dans la défaite : point de non-retour, anéantissement de l’autre au prix de son propre anéantissement

François 18/02/2008 10:56

MANAGEMENT d’EQUIPE
Quelques clés

Vous devez manager une équipe ? Pluridisciplinaire qui plus est ? Voici quelques pistes et idées pour un bon démarrage...Certes, c’est facile à dire, plus hasardeux à mettre en œuvre mais avec de la volonté et de la conviction, on fait des miracles ! Ces conseils sont d’autant plus efficaces lorsqu’il s’agit d’un groupe projet où les écarts de niveaux hiérarchiques sont faibles !

Etape 1 : Trouver ensemble les valeurs communes du groupe. Chacun établit ses trois valeurs de travail et d’entente dans un groupe. On compare et on tente d’arriver à un consensus. Vous verrez ! C’est fou ce qu’on peut apprendre sur les personnalités de chacun lors de cette mise à plat ! Par la suite le groupe se doit de respecter les trois valeurs mises en commun. Exemple : ponctualité, transparence, reconnaissance.

Etape 2 : Communiquez ! Visez la transparence totale avec l’ensemble du groupe sur l’avancement du projet, les tâches à accomplir, les obstacles en vue... Fixez tout d’abord un but commun, une ligne directrice claire. Etablissez le rôle de chacun très clairement et en toute transparence. Cela évite de nombreux conflits, malentendus, etc.

Etape 3 : Déléguez de façon claire ! Délivrez des mandats, écrits si possible (inutile que ce soit très formel non plus !). J’entends par mandat : Explicitez la mission, la fonction, les objectifs (mesurables), le rôle de la personne. Précisez à qui elle doit rendre des comptes lorsqu’elle doit en rendre et sur quoi. Détaillez les ressources mises à sa déposition Décliner les tâches à accomplir, si la personne semble en avoir besoin (tout dépend du type de management, certains collaborateurs étant plus indépendants que d’autres et ayant besoin de moins d’encadrement) Et surtout fixez un délai !

Enfin à vous d’ajuster cela à votre sauce, votre style de management, la personnalité de vos collaborateurs ! Evidemment cela n’a aucune valeur « juridique » ! Il ne s’agit pas là d’un contrat mais d’une clarification qui aidera lors de l’entretien annuel par exemple !

Etape 4 : Le stroke (caresse) conditionnel ! En effet, chacun fait son travail ! Plus ou moins bien à vos yeux certes ! mais chacun a besoin de reconnaissance ou de critiques constructives ! Mais pas de « c’est bien » tout court ou de « c’est nul ». Il faut tout ramener aux faits, ainsi l’interlocuteur n’assimilera pas votre remarque à un jugement de valeur, qu’il soit positif ou négatif ! Ainsi précisez ce que vous appréciez dans le travail et pourquoi( toujours commencez par le positif, le reste passe mieux après !), ce que vous appréciez moins et pourquoi. Mais toujours que des faits ! Pas d’extrapolation ! Exple : « Votre mise en page du rapport est très attractive cependant que penseriez-vous d’ajouter ceci ou cela par ci ou par là ? » N’est-ce pas mieux que « Ouais pas mal... mais rajoutez ces images-là ici et là. » énoncé sur un ton occupé et insatisfait ?

Etape 5 : Gérez les conflits quotidiens ... ...dès qu’ils se présentent et ce dans les 48h (pour ne pas oublier les faits et ne pas tomber dans les jugements de valeurs et les querelles personnelles). Comment ? 1 - On rassemble les personnes en conflits, si nécessaire prendre un médiateur extérieur au conflit s’il ce dernier est d’ampleur ! 2 - Exposer clairement le problème. Chacun expose sa version du problème et la commente de faits. 3 - Trouver un terrain d’entente, relativiser et prendre des mesures concrètes pour éviter que ce conflit ne réapparaisse. 4 - faire la paix ! Et pourquoi pas la formulation d’excuses de tout le monde ! ET oui, chacun a ses torts et ce dans tout conflit !