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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Vendredi 27 janvier 2006 5 27 /01 /Jan /2006 01:00
Comment peut-on passer un arrangement avec des individus pour travailler dans les meilleures conditions possibles, même et surtout si l'on est différents?
 
William Marston pensait que l'être humain se comporte selon deux axes, selon qu'il a tendance à être plutôt "actif" ou "passif", et selon qu'il perçoit un environnement humain ou factuel comme hostile ou favorable. En combinant ces deux axes, on obtient quatre principaux styles comportementaux:
 
Derrière chacun de ces styles, affirme la théorie, se cachent des besoins fondamentaux et un système de valeur différents.
 
Le dominant éprouve le besoin de prendre des décisions et d'atteindre ses objectifs. ses principaux moteurs sont la performance et la responsabilité. Il est sincère et franc, mais les résultats l'emportent chez lui sur les sentiments.
 
 
 
A l'opposé, le stable, pour sa part, veut surtout être apprécié et accepté. c'est le travail d'équipe et le dialogue qui le font bouger. Il est tolérant mais évite de dire des vérités "brutales".
 
 
 
 
L'influent ressent la nécessité impérieuse d'être reconnu et félicité. Animé par le défi et la nouveauté, il est ouvert, mais peut parfois s'engager à la légère.
 
 
 
 
 
A l'inverse, le conformisme a surtout besoin d'être sécurisé et d'acquérir du savoir. motivé par l'expérience et la connaissance, il est fiable mais attend qu'on vienne à lui.
 
 
 
 
 
Pour communiquer plus efficacement avec un collaborateur, il est donc conseillé de faire preuve de flexibilité, c'est à dire de s'adapter à son style de comportement. Mieux vaut ainsi être énergique et dynamique vis-à-vis d'un influent, amical et chaleureux vis-à-vis d'un stable, concis et pragmatique vis-à-vis d'un dominant, mesuré et réfléchi vis-à-vis d'un conformisme.
 
Dans tous les cas, il importe également de manifester de l'empathie, c'est à dire de montrer à l'autre, par des questions, une reformulation, une écoute active et des regards, qu'on se met à sa place et qu'on le comprend.
 
La flexibilité et l'empathie servent notamment à vaincre les résistances au changement, car elles aident le collaborateur à sortir d'une attitude défensive pour s'ouvrir à la communication et envisager de nouvelles solutions.
 

L’interaction et les combinaisons dynamiques des dimensions et des sous échelles reflètent les différences individuelles. 

 

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La grille de lecture du modèle DISC 
 
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Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Modèle DISC
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Commentaires

Il a toujours été très utile pour les personnes qui souhaitaient mieux se connaître, de bien déterminer les objectifs, les buts qui la poussaient à vouloir passer ce questionnaire. Donc la première question à se poser est : Dans quel but est-ce que je veux passer ce test ? Quand nous avons un objectif, nous sommes toujours plus efficace.
Commentaire n°1 posté par Catherine le 16/02/2008 à 14h39

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Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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