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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

30 janvier 2006 1 30 /01 /janvier /2006 23:50
Oui, mais...
 
Pour remotiver les cadres, on connaissait les jeux de rôles, les week-ends de survie et autres sauts en élastique. Place au "360°", non sans danger...
 
Dire haut et fort, en public, ce que l'on pense vraiment des dirigeants de son entreprise a longtemps été réservé... aux seuls dirigeants. Aujourd'hui, changement de cap, grâce à la technique du "360°". Principe: permettre à tout le monde de dire son mot, un manager étant le supérieur et le collaborateur de quelqu'un. Utilisé par Merlin Gérin dans les années soixante, reprise par IBM dans les années soixante-dix, la méthode se généralise depuis dans les entreprises.
 
L'objectif de départ est le suivant. Analysé, en situation, par l'ensemble de son entourage, le manager approfondit sa connaissance de lui-même, et mesure clairement l'écart entre ses intentions et leur impact. Cette gestion plus "démocratique" de l'évaluation a également son intérêt pour l'entreprise : le personnel s'implique, s'exprime et livre un tableau aussi réaliste que possible du potentiel de la personne, en la dépeignant en action, sur son terrain.
 
Dans la version soft, les règles du jeu sont claires : le cadre et les interviewés sont volontaires, l'anonymat de chacun est respecté et le résultat strictement confidentiel. L'ensemble des questions, parfois concoctées par l'entreprise elle-même, sont traitées par un cabinet extérieur, qui présente ses conclusions à l'intéressé et préconise tantôt une formation, tantôt du coaching ou encore, tout simplement, "une bonne continuation".
 
Version plus hard : passer de l'évaluation au contrôle. La direction traite le dossier en interne et exploite les résultats pour augmenter la pression. Par exemple, les bons vieux classements de l'ère stakhanoviste refont surface avec des "M.Plus, meilleur manager de l'innovation avec 7,3 sur 10 de moyenne".
 
Certes, on ne se lasse jamais d'entendre parler de soi et le "360°" apporte une contribution intéressante au progrès du management. Encore faut-il que les DRH ne se transforment pas en "directions des ressources inhumaines"...
 
Si vous souhaitez appréhender le "360°", le mensuel PSYCHOLOGIE à mis en ligne un questionnaire qui vous permettra de découvrir l'outil. Cliquez sur 360 pour y accéder.
 
  

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Published by Alain BERTRANDE - dans Test - questionnaire
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