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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
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Pour certains postes

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20 mars 2008 4 20 /03 /mars /2008 23:00

9782744063169-copie-1.jpgEnfin un manuel du parfait manager venu des Etats Unis. Encore un best-seller. Oui, mais celui-ci "décoiffe franchement".

Le manuel en question "Manager contre vents et marées", éd. Village Mondial), rédigé par Marcus Buckingham et Curt Coffman de l'institut de sondage américain Gallup, s'appuie, rien de moins, sur "près de vingts années d'enquête en entreprise auprès de 1 million de salariés et de 80 000 managers répartis dans 63 pays et 120 000 heures d'enregistrement qu'ils ont transcrites sur cinq millions de pages". En synthèse, il conclut que les dirigeants d'entreprise et les cadres supérieurs n'ont en fait aucune idée de ce qui rend leurs salariés plus heureux, et donc plus productifs. Avantages sociaux, petites attentions, services en tous genres, culture d'entreprise? Allons donc ! Non, ce qui compte vraiment, "ce qui retient les personnes les plus efficaces, c'est la qualité de leurs rapports avec leur supérieur direct. On entre dans une entreprise mais on quite un chef". Les auteurs du livre ont d'ailleurs constaté que "les écarts de satisfaction des salariés se trouvent au sein des mêmes sociétés, dans des divisions et des services différents, et non d'une entreprise à l'autre".

Question: à quoi reconnaît-on un travailleur content de son chef ? Voici quelques indices fournis par le manuel, extraits des "12 points clés essentielles dans l'implication des salariés performants". 

 

Les managers soucieux de la motivation de leurs collaborateurs devront prendre le temps de répondre à ces questions...

On peut remarquer que la notion de stress est absente de ces points. Or cette dimension doit également être prise en compte dans l'implication et la motivation des salariés.

Les 5 ajustements d'attitude du manager nécessaires.

Dans un entretien de Polly LaBarre publié par Fast Company, Marcus Buckingham complète sa pensée en citant 5 ajustements d'attitude qui définissent l'essence de la fonction du décideur en entreprise:

1. Mesurez ce qui compte vraiment. Prenez conscience que les chiffres que vous utilisez maintenant ne comptent pas.

2. Arrêtez d'essayez de changer les gens. Commencez par tenter de les aider à devenir davantage ce qu'ils sont déjà.

3. Vous nêtes pas la personne la plus importante de l'entreprise. Croyez-le ou non, vos cadres le sont.

4. Arrêtez de chercher de l'aide au dehors. Les solutions à vos problèmes existent à l'intérieur de votre entreprise.

5. Ne pensez pas que n'importe qui puisse occuper le poste que vous proposez -- ou que les "meilleurs" dans leur emploi souhaitent être promu en dehors de là où ils excellent.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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