DISCommuniquer

bouton-testezvous.gif

 


Vu dans la presse

lentreprise.jpg


  
 
 
anim_diagnostic.gif
 
360_o.gif
   
  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

testezvous.jpg
fabart.jpg


Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

Bienvenue aux

    lecteur(s) en ligne 

pave_etudia.jpg

 
Pour nous contacter
 
   mail_question.jpg
 
 

 

 

arcenciel.gif 
 

manager_go.jpg

 

ID.jpg

 

 
 
entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

6 avril 2008 7 06 /04 /avril /2008 16:41
 Avant, les managers géraient et contrôlaient; aujourd'hui, ils doivent stimuler et coordonner. Avant, ils transmettaient des directives; aujourd'hui, ils doivent amener leurs collaborateurs à prendre les bonnes décisions. Avant, ils trouvaient les idées; aujourd'hui, elles doivent émaner de leur équipe. Et s'ils doivent exercer une autorité, c'est, bien sûr, sans être autoritaire, au risque de voir les membres de leur équipe postuler dans d'autres services ou quitter l'entreprise... L'objectif n'est plus de diriger, mais de fédérer. Le pouvoir des managers est avant tout un pouvoir d'influence. Ils sont donc sommés d'avoir du charisme.

 Ne soyez pas parano, acceptez la critique
Vous venez d'être nommé(e) manager. Vous voilà exposé aux critiques. Vous devez d'emblée vous défaire d'un réflexe somme toute assez commun : celui qui consiste à vouloir être aimé. Quand on est manager, on est beaucoup critiqué par ses collaborateurs. prenez du recul et sachez que c'est votre fonction qui est critiquée, et pas vous personnellement. Sinon vos relations avec votre équipe vont vite s'envenimer.

 Restez disponible et à l'écoute
Quand on se cantonne à des échanges très techniques, on voit inévitablement surgir des problèmes relationnels. Vous ne perdrez jamais votre temps lorsque vous écoutez vos collaborateurs. Encore faut-il ne pas faire semblant, ce qui n'est pas toujours facile quand on est très stressé. Essyez d'être toujours disponible. Apprenez à fermer une porte pour en ouvrir une autre. Cela demande un certain effort. Parfois il faut couper avec son travail. N'oubliez pas qu'un échange peut être court. Inutile de s'enfermer une heure dans un bureau pour écouter ce que vos collaborateurs ont à vous dire. En un quart d'heure, beaucoup de questions peuvent être abordées. Et vous pourrez ainsi éviter que le malaise ne s'installe dans votre service !.

Faites confiance, déléguez
La méthode employée par l'un de vos collaborateurs vous échappe. La vôtre n'est peut-être pas la seule permettant d'atteindre l'objectif fixé. Faites confiance à vos collaborateurs. c'est la base même de la délégation ! Certes, faire soi-même le travail que vous pourriez leur confier est d'une certaine manière rassurant. Vous obtiendrez ainsi le résultat que vous attendez et vous saurez quand vous l'obtiendrez. mais c'est aussi fatigant et stressant pour soi-même que désagréable pour les autres. Vous pouvez mettre du temps à déléguer. Il est difficile de voir les autres prendre des décisions différentes de celles que l'on aurait prises. Acceptez que vos collaborateurs ne soient pas disponibles sur-le-champ quand vous avez besoin d'eux... Et n'oubliez pas : déléguer, c'est qui permet de se recentrer sur les enjeux stratégiques.

Partager cet article

Repost 0
Published by Alain BERTRANDE - dans Management
commenter cet article

commentaires

charifi el mokhtar 07/04/2008 12:12

à propos de "comment être la manager qui permet de s'épanouir.."
c'est vrai , que dans un contexte mouvant et exigeant renforcé par l'émergence de l'"éat de droit" dans l'entreprise (des agents plus exigeants et des difficultés chroniques de maintien durable de la motivation au travail..)il devient effectivment urgent que les managers -en particuleir ceux qui ont devéloppé des ancrages difficiles à décongeler car les managers débutants sont plus faciles à "mouler"-de mettre en oeuvre un plan général de "remise en forme" des managers d'équipes.
Parmi les axes d'amélioration, il y lieu de citer effectivement ceux que vous au nmobre de trois :
-aider les collaborateurs à prendre les décisions, ce qui se traduit, en corolaire oar une véritable "cession de pouvoirs" via la délégation et la subsidiarité
-faire preuve d'humilité et commencer à accepter la critqiue à mon sens constructive t non pas dirigeé conte la personne , sinon elle serait un renvoi de boomerang (ce ne serait que la contrepartie de l'évaluation subjective des collaborateurs au lieu d'apprécier leur performance). l'acceptation de la croitqiue suppsoe une très grande bravoure et pourrait se faire dans la cadre de la feed back
A titre d'exemple, au Maroc un grand compte a tenté d'utiliser cette approche en autorisant les collaborateurs de renvoyer le feed back à leurs chefs de services au moins une fois par année. Mais comme les préalables n'ont pas été mis en place (préparation psychologique, sensibilisation, information sur les asepcts pédagogiques et sur les effets attendus...) cette méthode "dérangeante" a été purement et simplement oubliée;
-les capacités d'écoute sont à mon sens la condition sine qua none de la sélection des cadres au poste de managers d'équipes et un critère prédominant et décisif dans le choix
en effet si la compétence "technique" peut s'acquérir (formation, tutoring, transfert d'expertise, socialisation...) l'art d'écouter est difficile à "inolculer" et dépend du vouloir et du pouvoir agir de la personne
d'ailleurs les entreprises doivent intégrer un module de formation spécifique en capacités d'écoute car le déficit à ce niveau de "compétence individuelle" est grand, du moins dans les organisations marocaines
-la délégation est un concept fort gamlvaudé depuis des décennies mais dans le terrain peu de managers sont enclins à déléguer "naturellement"
Or j'estime que l'un des critères d'évaluation des performances des managers serait relatif à leur style délégatif
ce que je constate :
-les formations en gestion et motivation des équipes sont nombreuses et fécondes
-les managers d'équipes s'inscrivent, tant bien que mal, à ce type de formation mais pour certains sans y croire (occasion de "changer d'air)
-le comportement ne change pas au retour au service et l'incongruence existe
(à ce sujet je voudrais citer un proverbe marocain qui dit
"pour revendiquer le changement des autres il faut commencer par soi-même
et un autre adage : le chammeau regarde d'abord sa bosse