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Actualité KEYROS
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Le Modèle DISC
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Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.  
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Le management
situationnel
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Directif: Le
manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le
manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
Participatif:
Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
Délégatif: Le
collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
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Le MBTI |
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille
Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
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Préférences cérébrales |
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La fenêtre de JOHARI
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Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
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Le modéle
Blake et Mouton
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Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de
nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur
la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe
simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement
préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie
adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum
d'instructions, d'information et de présence.
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W3C
Dimanche 6 avril 2008
Avant, les managers géraient et contrôlaient; aujourd'hui, ils doivent stimuler et coordonner. Avant, ils
transmettaient des directives; aujourd'hui, ils doivent amener leurs collaborateurs à prendre les bonnes décisions. Avant, ils trouvaient les idées; aujourd'hui, elles doivent émaner de leur
équipe. Et s'ils doivent exercer une autorité, c'est, bien sûr, sans être autoritaire, au risque de voir les membres de leur équipe postuler dans d'autres services ou quitter l'entreprise...
L'objectif n'est plus de diriger, mais de fédérer. Le pouvoir des managers est avant tout un pouvoir d'influence. Ils sont donc sommés d'avoir du charisme.
Ne
soyez pas parano, acceptez la critiqueVous venez d'être nommé(e) manager. Vous voilà exposé aux critiques. Vous devez d'emblée vous défaire d'un réflexe somme toute assez commun : celui qui consiste à vouloir être aimé. Quand on est manager, on est beaucoup critiqué par ses collaborateurs. prenez du recul et sachez que c'est votre fonction qui est critiquée, et pas vous personnellement. Sinon vos relations avec votre équipe vont vite s'envenimer.
Restez disponible et à l'écouteQuand on se cantonne à des échanges très techniques, on voit inévitablement surgir des problèmes relationnels. Vous ne perdrez jamais votre temps lorsque vous écoutez vos collaborateurs. Encore faut-il ne pas faire semblant, ce qui n'est pas toujours facile quand on est très stressé. Essyez d'être toujours disponible. Apprenez à fermer une porte pour en ouvrir une autre. Cela demande un certain effort. Parfois il faut couper avec son travail. N'oubliez pas qu'un échange peut être court. Inutile de s'enfermer une heure dans un bureau pour écouter ce que vos collaborateurs ont à vous dire. En un quart d'heure, beaucoup de questions peuvent être abordées. Et vous pourrez ainsi éviter que le malaise ne s'installe dans votre service !.
La méthode employée par l'un de vos collaborateurs vous échappe. La vôtre n'est peut-être pas la seule permettant d'atteindre l'objectif fixé. Faites confiance à vos collaborateurs. c'est la base même de la délégation ! Certes, faire soi-même le travail que vous pourriez leur confier est d'une certaine manière rassurant. Vous obtiendrez ainsi le résultat que vous attendez et vous saurez quand vous l'obtiendrez. mais c'est aussi fatigant et stressant pour soi-même que désagréable pour les autres. Vous pouvez mettre du temps à déléguer. Il est difficile de voir les autres prendre des décisions différentes de celles que l'on aurait prises. Acceptez que vos collaborateurs ne soient pas disponibles sur-le-champ quand vous avez besoin d'eux... Et n'oubliez pas : déléguer, c'est qui permet de se recentrer sur les enjeux stratégiques.
Par Alain BERTRANDE
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Publié dans : Management
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