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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
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recrutement
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Pour certains postes

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28 avril 2008 1 28 /04 /avril /2008 20:00
En affaires, pas de sentiment. C'est la théorie. Dans la pratique, il convient de tempérer ce point de vue en adoptant une attitude moins radicaliste avant de laisser partir les salariés indésirables.

Jour
"J", belle ascension ! Vous voilà à la tête d'une entreprise de 600 salariés, leader sur son marché. Bien sûr, l'enjeu est à la hauteur de votre réalisation professionnelle. Il vous faut doubler d'ici deux ans les parts de marché, améliorer la rentabilité du groupe, déployer trois unités de fabrication sur l'Europe, aux Etats-Unis, réussir une introduction en bourse...
Mais votre conseil d'administration, enthousiasmé par votre trop plein d'énergie, fonde de grands espoirs sur vous.
Il vous a donné carte blanche pour bâtir votre stratégie, déployer votre plan de bataille. Par souci de transparence, il vous a même décrit les forces et faiblesses de l'organisation que vous alliez devoir désormais manager tout en se montrant confiant sur la volonté de chacun à porter le projet de l'entreprise.

Le même homme "J" plus quelques semaines. Après avoir analysé les différents ratios, chiffres, pourcentages, vous être présenté à vos salariés, avoir pris quelques décisions, vous voilà enfin prêt à lancer votre plan d'actions. En bon P-dg, vous avez d'ailleurs prêché la bonne parole auprès des salariés. Chaque collaborateur connait l'enjeu et des efforts qu'il conviendrait de faire pour réussir ce nouveau "challenge" !

"J", plus quelques mois. L'heure d'effectuer un premier bilan est venue. Tout n'avance pas
comme vous le souhaiteriez. Vous avez identifié dans votre équipe quelques collaborateurs dont la compétence et la motivation ne semblent plus en adéquation avec la mission qui leur a été confiée. Ils opposent certaines résistances aux ambitions que vous véhiculez. Que faire ? Certains sont là depuis des années. Dans le passé, ils ont contribué à la réussite commerciale de l'entreprise mais aujourd'hui ils ne sont plus objectivement "dans le coup". C'est d'ailleurs également le cas de collaborateurs plus jeunes, à qui l'expéreince fait cruellement défaut et qui surtout ne semblent plus prêts à s'investir dans leur travail, privilégiant leur vie personnelle et d'autres centres d'intérêt, externes à l'entreprise.

Il est urgent de ne plus attendre

Personne lors de votre prise en main ne vous avait décrit une telle situation. Et, vous voilà dans l'obligation de prendre, seul, des décisions à l'encontre de ces collaborateurs avec comme espoir de ne pas avoir à trancher dans le vif mais plutôt de les remettre, si c'est encore possible, dans le "droit chemin". Une chose est certaine : vous n'allez pas laisser pourrir la situation car vous savez désormais, suite à un cas similaire dans votre précédente entreprise, que cela ne fait qu'aggraver les choses et rendre plus complexe leur résolution. Il faut agir, et vite dans la mesure du possible, mais avec méthode.

Diplomatie et dialogue

Rencontrez chaque collaborateur à l'occasion d'un entretien individuel en lui précisant au préalable quels seront les objectifs de cet échange, sa durée, ce qu'il convient de préparer le cas échéant et surtout préciser l'objectif poursuivi. Prévovez également de l'avertir au minimum une semaine avant l'entretien tout en lui indiquant que vous restez dans l'intervalle à sa disposition pour répondre à ses questions.
Des faits, des faits, des faits, rien que des faits :  préparez ensuite cet entretien à partit d'éléments "rationnels". Exemples: son profil de poste, la définition de ses fonctions, ses objectifs et résultats, etc, Ces éléments, bien maîtrisés, doivent vous permettre en cours d'entretien d'être factuel et d'orienter le débat sur des sujets spécifiques, qui atténueront la part d'émotionnel qui transparaît souvent dans ce type de situation. Structurez également votre échange en quatre grandes parties : primo, la situation professionnelle dans laquelle évolue actuellement le collaborateur, secondo, les problèmes qui en découlent et analyses de ces difficultés - cela favorisera l'émergence de besoins implicites -, tertio, les conséquences (positives et négatives) si rien ne change et, in fine la recherche, à deux, de solutions. Listez les questions que vous souhaitez lui poser. Imaginez les situations auxquelles vous pourriez être confronté (silence, mauvaise foi, objections, etc.) et élaborez à l'avance les réponses que vous pourriez faire. Organisez vous enfin pour ne pas être dérangé et recevoir le collaborateur au jour prévu et à l'heure dite.

Un tête à tête pas comme les autres

Réalisez l'entretien dans le respect du plan défini. Prenez le temps de mettre votre collaborateur à l'aise. Faites-le parler en lui posant des questions, de préférence ouvertes. Ecoutez-le, sans le couper. Prenez des notes lorsque vous souhaitez réagir sur un point. Cherchez à le mettre en confiance et n'oubliez pas que l'objet de cet entretien n'est pas de le sanctionner mais plutôt de lui donner envie de "repartir" de plus belle. Ce n'est qu'en vous intéressant plus à lui que vous découvrirez ses profondes motivations et dans la plupart des cas le chemin des solutions qui s'ouvrira à vous.

L'heure de vérité

A partir de cet instant, différents scénarios sont envisageables. premier cas de figure : votre collaborateur "sait faire" ce que vous attendez de lui mais ne "veut pas" le mettre en pratique. Dans ce cas très habituel, il s'agit, en règle générale, d'un problème de motivation qui peut être résolu en lui "vendant" (vendre, c'est... faire acheter) la mission et les responsabilités associées. Il conviendra alors de bien lui rappeler l'enjeu de sa mission dans le projet de service ou d'entreprise, puis de le décliner en une série d'objectifs S.M.A.R.T (Spécifique, Mesurable, Accessibles, Réalisables et Temporisés), de prévoir une série d'échanges intermédiaires formels, d'associer quelques moyens qui favoriseront l'atteinte des objectifs de formation par exemple.
 

Deuxième scénario : plus difficile, est le cas du collaborateur qui effectivement ne "sait pas" faire ce que vous attendez de lui et qui, de plus, ne "veut pas" le faire. Vous avez alors soit la possibilité de l'orienter vers une fonction et/ou un niveau de responsabilité qui réactiveront son envie, soit vous ne le pouvez pas. Il paraît difficile dans ce cas de figure de régénérer chez ce collaborateur une motivation "productive". Si les recherches de compromis ne débouchent pas sur des solutions concrètes, il vous faudra se séparer de lui soit par une transaction, soit par d'autres voies plus "administratives". Mais quelle que soit l'option retenue cette décision devra être exécutée dans le respect absolu de la législation en vigueur !

Reste enfin le cas du collaborateur qui s'avère "ne pas savoir faire" ce  que vous attendez de lui mais qui "veut bien faire", si on lui laisse le temps d'apprendre et si l'entreprise lui fait un minimum confiance sur sa capacité à évoluer. Nous sommes en présence d'un cas typique d'individu qui a simplement besoin d'être "accompagné", aidé dans un changement de pratiques, de comportements et de méthodes que l'entreprise désire lui voir réaliser. Plus globalement, une action de formation complétée d'un bon dispositif de communication interne permettent de réduire l'écart entre ce qu'attendent les entreprises de leurs collaborateurs, le plus souvent dans un contexte de changement, et ce que les collaborateurs "savent faire" au moment où ce changement se produit. Ensuite, il convient bien entendu de coacher le collaborateur, de corriger ses pratiques défaillantes et surtout de souligner les progrès effectués à l'occasion d'entretiens jalons.

Mais n'oubliez jamais qu'il faut de tous les profils pour faire une bonne équipe ! Et, le licenciement d'un collaborateur ne constitue pas toujours l'unique solution à une situation de blocage à laquelle vous pourriez être confronté. Un dialogue "adulte-adulte" reste en effet toujours le meilleur moyen de comprendre ce qui peut expliquer un dysfonctionnement au sein d'une équipe. Dans ce contexte, la formation et la communication constituent des leviers réels d'accompagnement des changements et de prise en compte des aspirations individuelles dans un contexte global d'entreprise. Cependant, ces moyens ne sont rien s'ils ne sont pas pris en charge dans leurs déclinaisons par le management et si ce dernier n'adhère pas lui-même au projet de l'entreprise. mais au fait ... L'entreprise qui ne disposerait que de salariés qui "savent faire" et qui "veulent faire" n'existe pas. C'est pour cette raison que ce type d'organisation sociale aura toujours besoin de "leaders", capables de faire évoluer leurs collaborateurs en pratiquant avec eux un management de plus en plus participatif. CQFD. 


Et si vous passiez au modèle DISC ?



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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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