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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Jeudi 24 juillet 2008 4 24 /07 /Juil /2008 13:44

Quand il faut cerner rapidement tous les aspects d'un problème pour en dégager très vite les solutions possibles, la méthode des 3QO2C2P connue aussi sous le nom principe de Quintilien  est toujours d'actualité.

Le problème: Mercredi. Bertier, responsable de l'implantation de votre filiale en Californie, vous annonce sa démission à deux jours de son départ pour Los Angeles afin de finaliser le projet, voir les autorités, signer l'accord. Son préavis est de trois mois, sa mission devait durer deux ans. Que faire? Prenez un papier, tracez huit colonnes, inscrivez-y toutes les questions que vous inspirent, à propos de votre problème, les huit interrogations suivantes. Par exemple...

Qui... devait accompagner
Bertier en Californie ? Qui est le plus à même de l'amener à ne pas démissionner ? Qui a dans notre entreprise les compétences pour le remplacer ?

Que... proposer à mon collaborateur pour qu'il change d'avis ? Qu'a-t-il reçu ailleurs pour décider de démissionner ? Que cherche-t-il peut-être à me dire avec cette démission ?

Quand... faut-il que ma décision soit prise au plus tard ? Quand a eu lieu le dernier contact avec les Californiens ? Quand mon collaborateur s'est-il exactement décidé à nous quitter ?

Où ... sont les documents nécessaires pour transmettre le dossier ? Où pourrais-je trouver mon collaborateur ce week-end si j'ai besoin de lui ? Où  contacter les Californiens concernés ?

Comment... expliquer aux Californiens mon problème ? Comment argumenter pour que mon collaborateur change d'avis ? Comment motiver en si peu de temps un éventuel remplaçant ?

Combien... de temps puis-je retarder ce voyage en Californie ? Combien suis-je prêt à payer pour une décision rapide ? Combien cela coûtera-t-il si j'abandonne le projet aujourd'hui ?

Pourquoi... mon collaborateur veut-il démissionner ? Pourquoi n'a-t-il pas plutôt cherché à négocier ? Pourquoi m'a-t-il averti que maintenant ?

Pour quoi... (dans quel but) persuaderais-je mon collaborateur de rester ? Pour quoi veut-il quitter l'entreprise juste avant sa mission ? Dans quel but prendrais-je quelqu'un d'autre ?

Les solutions. La simple relecture de ces questions qui partent en tous sens va vous aider à dégager en deux heures les différentes solutions possibles. Il ne vous reste plus qu'à... décider en connaissance de cause.

- Convaincre Bertier de rester en l'augmentant solidement.
- Trouver dans son équipe le remplaçant qui pourra reprendre le projet en cours.
- Retarder tout pour prendre le temps de recruter un négociateur à l'extérieur.

Par Alain BERTRANDE
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