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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
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Pour certains postes

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Archives

19 mars 2006 7 19 /03 /mars /2006 23:08
Tout d'abord, le lien entre la motivation et l'efficacité n'a jamais été vraiment prouvé. C'est l'un des mythes du management, au même titre que la qualité totale ou le zéro défaut. Un collaborateur peut être très motivé et parfaitement incompétent. Un autre peut à la fois être compétent et traîner les pieds. Cela étant dit, pour travailler, mieux vaut être motivé, c'est plus confortable pour tout le monde. Ce qui me ramène à votre question. on ne motive pas quelqu'un en lui donnant de la vitamine C, du magnésium ou des amphétamines. Ni en lui prodiguant de bonnes paroles, ni même des primes. C'est une affaire très personnelle. Qui dépend sans doute de la rémunération, des conditions de travail, mais qui est surtout liée au sens que prend ce travail dans l'histoire personnelle de chaque individu.
 
Ecoutez le désir des collaborateurs !
On sait très bien que, avec le même salaire, les mêmes conditions de travail, Bernard va être motivé alors que Philippe ne le sera pas. Pourquoi ? Parce que l'histoire de Bernard n'est pas la même que Philippe. Au risque de vous étonner, voire de vous choquer, j'irai même plus loin : la motivation de vos collaborateurs , cela ne vous regarde pas. C'est leur affaire ! Ce qui doit vous intéresser, c'est leur efficacité. Pas leurs états d'âme. Motiver, c'est vouloir gérer le désir de l'autre. Un projet insensé. Le désir ne se décrète pas. Il est soumis à une logique qui échappe à toute recette managériale. Celle de l'histoire de l'individu.
Alors, soyez modeste, renoncer à "motiver". Attachez-vous plutôt à négocier avec vos collaborateurs des objectifs acceptables pour l'entreprise et pour eux. En un mot : écoutez leur désir !

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Published by Alain BERTRANDE - dans Chronique du lundi
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