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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

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7 juin 2006 3 07 /06 /juin /2006 22:04
Pour recruter des commerciaux sans se tromper, mieux vaut s'écarter des représentations du vendeur idéal pour se concentrer sur la définition de son besoin et investir du temps dans l'examen des candidatures.
 
Le commercial parfait doit avoir du charisme et du bagout. Le bon vendeur est celui qui possède un carnet d'adresses rempli ou que je débaucherais chez mon concurrent direct... Autant d'idées reçues qu'il faut mieux battre en brèche si l'on souhaite trouver soi-même le "bon" commercial, c'est-à-dire le vendeur qui s'intégrera sans encombre dans l'entreprise et lui apportera une collaboration efficace.
L'abc du recrutement consiste non pas à rechercher un profil type mais à démarrer sa prospection par une définition précise de ses besoins afin d'assurer une cohérence entre son projet global et la description du poste à pourvoir.
 
Réaménager le service commercial
Un exercice plus difficile qu'il n'y paraît. D'une part, parce que la fonction commerciale varie d'une entreprise à l'autre. D'autre part, parce que l'opération ne se résume pas à exprimer la nécessité de renforcer ses effectifs commerciaux mais comporte plusieurs étapes dont aucune n'est à négliger. L'entreprise doit évidemment déterminer ce qu'elle attend de son futur collaborateur et, dans cette optique, opérer une radioscopie de sa stratégie et de son service commercial.
 
Première démarche : faire le point sur ses pratiques de vente, mais aussi sur la place qu'aura le futur vendeur au sein de son service commercial. L'arrivée d'une nouvelle recrue peut - ou doit - en effet être l'occasion d'une réorganisation du service afin d'éviter de créer des situations de concurrence entre les commerciaux. L'entreprise doit également examiner le niveau d'encadrement qu'il est en mesure de proposer à à son futur collaborateur et les outils qu'il met à sa disposition - outils marketing, techniques ou de suivi de ses affaires.
L'ensemble de ces informations lui permettra de définir les tâches qu'il proposera à son vendeur - être le relais d'une marque à forte notoriété ou construire cette dernière, gérer un porte-feuille de clients ou prospecter un marché... - et d'évaluer les compétences induites dont ce dernier devra disposer.
La prise en compte des habitudes des acheteurs et/ou des interlocuteurs de ses futurs commerciaux est particulièrement importante dans la définition du profil du parfait vendeur.
Dans le passé, le fait d'avoir un bon relationnel était la qualité essentiel pour un commercial. Aujourd'hui, elle ne suffit plus pour conclure des affaires car la fonction achat a changé. Les interlocuteurs intervenant dans la prise de décision se multiplient. pour les convaincre, le commercial doit les rassurer et faire preuve de beaucoup de rigueur dans sa gestion du cycle de vente. Avoir de la méthode est aussi important qu'un bon contact humain.
 
Une fois défini le profil recherché, on passe à la seconde phase : la sélection des candidats. Et là, la difficulté principale réside dans l'art d'apprécier la motivation et la personnalité des postulants. Un exercice délicat auquel il faut accepter de consacrer du temps. En effet, contrairement à d'autres métiers, les diplômes ou autres critères objectifs d'évaluation ne suffisent pas à jauger des compétences commerciales. Conséquence, dans ce domaine chacun a sa méthode, plus ou moins empirique.
Pour aller plus loin. Parlons-en...
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Published by Alain BERTRANDE - dans Recrutement
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