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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

5 décembre 2008 5 05 /12 /décembre /2008 12:10

Vous travaillez avec des managers de proximité qui encadrent la force de vente, ou bien directement avec des commerciaux grands comptes. Dans les deux cas, "Avec quelle efficacité déléguez-vous?". Un directeur commercial doit être capable de «faire faire» pour se dégager le temps propice à la réflexion stratégique. Etes-vous capable de trouver ce temps-là ?

 

TEST : « Avec quelle efficacité déléguez-vous ? »

Évaluez votre performance pour chacun de ces comportements de délégation. Pensez également à ce que pourraient répondre les personnes à qui vous déléguez.

1. J'attribue les bonnes tâches aux bonnes personnes

Jamais
1
2
3
4
5
Toujours


2. Je délègue tout de suite pour permettre à l’autre de travailler correctement dans des délais raisonnables.

Jamais
1
2
3
4
5
Toujours

3. Je fournis des objectifs et des délais clairs, je suis précis sur les résultats à atteindre
Jamais
1
2
3
4
5
Toujours

4. Je donne toute information nécessaire à la bonne exécution de la tâche (difficultés possibles, ressources financières, logistiques, documentaires et humaines).
Jamais
1
2
3
4
5
Toujours


5. Je m'assure que le collaborateur a bien compris ce qui est attendu de lui avant qu'il ne se lance dans l'action.

Jamais
1
2
3
4
5
Toujours


6. Je fixe un ou plusieurs rendez-vous de supervision avant le deadline du projet et je respecte ce(s) rendez-vous.

Jamais
1
2
3
4
5
Toujours


7. Je reste disponible pour clarifier et aider.

Jamais
1
2
3
4
5
Toujours


8. J'assume la responsabilité et les critiques. J'attribue le mérite de la réussite à celui qui a effectué la tâche

Jamais
1
2
3
4
5
Toujours


9. J'aide mes collaborateurs à s'épanouir en leur donnant plus de responsabilités.

Jamais
1
2
3
4
5
Toujours


Faites votre moyenne en additionnant vos points et en les divisant par 9.
Si votre moyenne est inférieure à 3,5, il est temps de rectifier le tir.
Et si vous osez (!), demandez à vos collaborateurs de faire le test pour vous donner un feed-back sur votre façon de pratiquer la délégation à leur égard. Attendez-vous à des surprises (parfois très agréables et parfois corrosives!).

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Published by Alain BERTRANDE
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