DISCommuniquer

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Vendredi 27 février 2009 5 27 /02 /Fév /2009 18:52

Dire que les membres de l'équipe doivent mieux collaborer entre eux revient à enfoncer une porte ouverte. La question centrale est : comment y arriver? Com-ment obtenir une équipe qui se dépasse?

Soyons clairs, toutes sortes de personnalités sont nécessaires dans une équipe. Si tout le monde est d'accord en permanence, autant renvoyer chez eux quelques membres. Les crises et les conflits sont nécessaires, parce qu'ils stimulent la créativité. Il s'agit de déterminer le type de dynamique qui anime le groupe, pour pouvoir anticiper les conflits. Chez KEYROS management, nous discutons des différents types de personnalité au sein du groupe et nous dressons son profil. Il existe quatre configurations différentes, sur la base desquelles nous pouvons prévoir le type d'esprit d'équipe qui surgira.

Le premier groupe tend à la domination. Quand il y a trop de personnalités dominantes dans une équipe, cela provoque des disputes. En outre, les caractères calmes, qui préfèrent éviter les conflits, ne participeront plus au travail d'équipe.

Un groupe constitué de personnes très sociables se caractérise par une ambiance positive et festive. Mais il y a alors le risque que le travail ne soit pas fait.

Un groupe composé d'une majorité de personnes à la recherche de sécurité présente aussi des risques. Les membres de l'équipe aspirent à l'équilibre et au calme, ce qui empêche les discussions créatives qui mettent le groupe sur la détente.

Enfin, une majorité d'esprits analytiques dans l'équipe entraîne une "paralysis by analysis" : les palabres interminables empêchent toute action.

Et si vous appreniez à "DISCommuniquer"?


DISCommuniquer, c'est savoir parler la "langue" favorite de son interlocuteur. Car le but n'est pas de « manipuler », mais de construire une relation équilibrée.

- Observez comment votre manager réagit sous stress. A-t-il tendance à surcontrôler, à dire oui alors qu'il pense non, à ne rien faire?

- Analysez quels sont ses besoins psychologiques. Aime-t-il les contacts chaleureux? Préfère-t-il les raisonnements logiques ou au contraire les débats d'opinion?

- Parlez la langue de votre manager: adaptez votre mode de communication. Il ne s'exprime pas clairement? Questionnez ses opinions. Il a besoin d'être rassuré ou soutenu? Soyez concret ou parlez d'émotions.



Par Alain BERTRANDE - Publié dans : Management
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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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