DISCommuniquer

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

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recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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Archives

27 février 2009 5 27 /02 /février /2009 17:52

Dire que les membres de l'équipe doivent mieux collaborer entre eux revient à enfoncer une porte ouverte. La question centrale est : comment y arriver? Com-ment obtenir une équipe qui se dépasse?

Soyons clairs, toutes sortes de personnalités sont nécessaires dans une équipe. Si tout le monde est d'accord en permanence, autant renvoyer chez eux quelques membres. Les crises et les conflits sont nécessaires, parce qu'ils stimulent la créativité. Il s'agit de déterminer le type de dynamique qui anime le groupe, pour pouvoir anticiper les conflits. Chez KEYROS management, nous discutons des différents types de personnalité au sein du groupe et nous dressons son profil. Il existe quatre configurations différentes, sur la base desquelles nous pouvons prévoir le type d'esprit d'équipe qui surgira.

Le premier groupe tend à la domination. Quand il y a trop de personnalités dominantes dans une équipe, cela provoque des disputes. En outre, les caractères calmes, qui préfèrent éviter les conflits, ne participeront plus au travail d'équipe.

Un groupe constitué de personnes très sociables se caractérise par une ambiance positive et festive. Mais il y a alors le risque que le travail ne soit pas fait.

Un groupe composé d'une majorité de personnes à la recherche de sécurité présente aussi des risques. Les membres de l'équipe aspirent à l'équilibre et au calme, ce qui empêche les discussions créatives qui mettent le groupe sur la détente.

Enfin, une majorité d'esprits analytiques dans l'équipe entraîne une "paralysis by analysis" : les palabres interminables empêchent toute action.

Et si vous appreniez à "DISCommuniquer"?


DISCommuniquer, c'est savoir parler la "langue" favorite de son interlocuteur. Car le but n'est pas de « manipuler », mais de construire une relation équilibrée.

- Observez comment votre manager réagit sous stress. A-t-il tendance à surcontrôler, à dire oui alors qu'il pense non, à ne rien faire?

- Analysez quels sont ses besoins psychologiques. Aime-t-il les contacts chaleureux? Préfère-t-il les raisonnements logiques ou au contraire les débats d'opinion?

- Parlez la langue de votre manager: adaptez votre mode de communication. Il ne s'exprime pas clairement? Questionnez ses opinions. Il a besoin d'être rassuré ou soutenu? Soyez concret ou parlez d'émotions.



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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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Etienne 31/03/2009 21:47

Cohésion d'équipe, mode d'emploi
Une équipe doit dépasser le stade de la collection d'individus et passer par des phases de développement successives. Objectif : l'excellence.

La cohésion de l'équipe n'est pas une fin en soi. L'entreprise achète un gain de temps et d'efficacité. Il ne s'agit pas tant de transformer chaque membre de l'équipe en champion, que de s'appuyer sur des groupes naturels de travail performants.

L'entrepreneur et son équipe

L'entrepreneur ne peut réussir seul à long terme. Il doit pouvoir être relayé par une équipe performante qui assure la démultiplication de la stratégie et la motivation de la ligne hiérarchique. Encore faut-il que le leader ne privilégie pas un exercice solitaire du pouvoir, en donnant priorité à l'action et aux résultats sans se soucier suffisamment de construire une équipe cohésive. Nous avons repéré trois types de leaders qui oublient de parier sur le relais d'équipes de direction performante:

* Le joueur est guidé par le goût du challenge ou du pouvoir. Fin tacticien, il saura utiliser les personnes comme des moyens au service de ses fins. Dans ce sens il ne rechignera pas à provoquer ou laisser se développer des conflits dont il saura tirer les ficelles. S'il est guidé par le plaisir du jeu, il mettra son énergie à imaginer les défis suivants (acquisition, développement de nouvelles activités...) qu'il voudra relever plutôt qu'à générer des comportements performants autour de lui.

* L'organisateur pense en termes de structure. Il voudra installer des systèmes de gestion et d'information performants. Il est plus occupé à lire des tableaux de bord efficaces dans lesquels les indicateurs sont facilement utilisables. Il aura le souci de rendre pérenne son entreprise en oubliant bien souvent que les hommes font la différence. Il abordera ses équipes sous l'angle unique des résultats et des plans d'action.

* Le prophète est inspiré. Il a imaginé avant les autres une idée novatrice. Il fonctionne à l'intuition. Très souvent solitaire, il impressionne par son esprit d'avant-garde. Il voit loin devant lui en oubliant de se mettre à la portée de son entourage proche. Le présent ne l'intéresse pas. Il est ailleurs.

Ces trois portraits sont caricaturaux. Chaque leader développe plus ou moins chacune des polarités décrites. Pour mener un travail fructueux sur des équipes dirigeantes, il est nécessaire de trouver un leader qui a sincèrement le souci de l'humain et qui a renoncé à l'exercice solitaire du pouvoir.

Les étapes de développement

Comme un individu, un groupe passe par des phases de développement progressif. Une équipe devra aborderune série d'étapes de manière plus ou moins linéaire:

Niveau 1 : les opérations

L'équipe produit des résultats. Elle peut ne pas ressentir le besoin de se poser des questions sur son fonctionnement car elle a le sentiment d'avoir atteint un bon niveau d'excellence.

Niveau 2 : la régulation

Cette étape concerne la vie relationnelle de l'équipe : les conflits plus ou moins traités, les non-dits, les comportements inadéquats tant entre les membres que vis-à-vis du leader.

Niveau 3 : l'apprentissage

L'équipe est plus ou moins apprenante. Elle développe plus ou moins un transfert et une capitalisation des savoirs ou de savoir-faire en interne. Elle a plus ou moins le réflexe de vigie face à son environnement. Mais, surtout, il est nécessaire de regarder de près sa manière de résoudre les problèmes afin de développer une approche qui s'attache au moins autant aux causes des problèmes qu'à leurs solutions.

Niveau 4 : le sens

Pour fonctionner de manière optimale, c'est-à-dire développer le maximum de résultats avec le minimum d'énergie, un groupe doit partager des valeurs, des expériences, une vision du monde et de l'entreprise compatibles. Il n'est pas nécessaire de le formaliser, mais il est souvent utile d'en parler.

Niveau 5 : le projet

Consciente de ses forces et de ses faiblesses, des enjeux de l'environnement institutionnel où elle se situe, l'équipe doit être capable d'afficher ses ambitions au travers d'un plan annuel d'équipe.

Niveau 6 : le maillage

Dans la rencontre régulière de ses clients et de ses fournisseurs internes, donner à l'équipe l'occasion d'actualiser la pertinence de son projet et d'établir des contrats de progrès. Par ailleurs, elle n'hésite pas à aller rencontrer d'autres équipes du même type dans d'autres entreprises pour dialoguer et s'enrichir d'autres expériences.

Niveau 7 : l'excellence

L'équipe a atteint un haut niveau de performance grâce au fait qu'elle a multiplié ses compétences internes. Elle a un projet, les hommes et les femmes qui la constituent ont des valeurs et des comportements qui favorisent la synergie...

Du diagnostic à l'intervention

Des équipes font du « team building » comme Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Elles passent ces étapes dans un ordre qui leur est propre et parfois de façon implicite. Mais, à leur manière, elles ont répondu aux questions que pose chacune de ces étapes. Pour les équipes qui fonctionnent comme des collections d'individus, bien loin du niveau de l'excellence, il peut être assez simple de repérer quelle est l'étape qui bloque.

Avant d'élaborer son projet d'entreprise, le patron d'un office parapublic réunit « au vert » son équipe de direction pour la fédérer et la mobiliser tout en étant conscient de l'existence de tensions fortes entre les membres mais aussi à son encontre. Il souhaite un accompagnement au long cours qui va au-delà de la réalisation d'un simple évènement aux effets peu durables. Il est éclairant tant pour analyser la demande d'accompagnement que pour choisir le mode pédagogique le plus adapté d'écouter les problèmes avec cette grille à 7 niveaux.

En rencontrant chaque membre de l'équipe pour définir le mode d'intervention et sa faisabilité, nous avons entendu les choses suivantes :

- « J'ai l'impression que nous travaillons sans visibilité. Il nous manque une vision à moyen terme pour le service. On fait les choses au coup par coup » (niveau 5).

- « On refait les mêmes erreurs, quand on ne réinvente pas l'eau chaude. Moi je ne sais pas ce que fait monsieur X. Pourtant nous sommes sur des domaines techniques proches. Chacun fait les choses dans son coin » (niveau 3).

- « Des choses se disent à la cafétéria, ou en face à face avec le boss. Quand on est ensemble, on ravale ce que l'on a à dire à tel ou tel. Les conflits sont larvés, et peu ou mal traités. On a peur de se dire les choses » (niveau 2).