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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
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recrutement
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28 mars 2009 6 28 /03 /mars /2009 23:01

Le travail par objectifs est la seule vraie méthode pour progresser et mesurer ses progrès. Malheureusement, beaucoup d'entre nous croient travailler par objectifs et, en fait, ne font que travailler. Que l'on soit en équipe ou seul, construire des objectifs est un excellent moyen pour se donner des repères professionnels efficaces.

Pas de malentendu. l'objectif n'a rien à voir avec un souhait, un voeu, une profession de foi ou une déclaration d'intention. Travailler par objectifs correspond à trois caractéristiques essentielles, tout à fait descriptibles, applicables autant au niveau individuel que collectif.

1. Un objectif doit être mesuré, quantifiable. C'est-à-dire que tout objectif comporte des chiffres, des pourcentages, des dates, des lieux et autant d'éléments pouvant constituer des repères clairs.

2. Un objectif doit être énonçable et énoncé, communiqué à tous sans ambiguïtés et compréhensible par tous. Un objectif qui ne serait connu que du responsable d'équipe ne peut être un objectif.

3. Un objectif doit être partagé, accepté par tous ceux qui vont jouer un rôle pour l'atteindre. D'où l'importance du chef d'équipe qui se doit, lui, d'ajuster ses objectifs à son équipe et de convaincre ses membres de la justesse et de l'intérêt de l'objectif.
D'où aussi la nécessité d'instaurer une phase de négociation et de na pas lancer un objectif dans le service tant qu'il n'a pas été intégré dans les mentalités et les motivations. Aucune de ces questions ne peut être occultée pour construire l'énoncé d'un vrai objectif. Qu'importe l'ordre mais en en tout cas si une seule de ces questions est laissée sans réponse, vous pouvez être sûr d'avoir un objectif bancal.
Elles sont toutes indispensables à la construction d'un objectif mais faites particulièrement attention à la dernière, au pourquoi, c'est celle qui va donner sens à l'action et dépasser la finalité immédiate. "Donnez à un homme un pourquoi et il acceptera n'importe quel comment." Goethe. Même si cette phrase ne peut nous satisfaire complètement, elle a le mérite de mettre l'accent sur la raison qui justifie un acte et qui, tel un levier, permettra vraiment que cet acte soit accompli.

Un objectif oui, une obsession non.

"Il est bien pire de ne pas avoir de but que de ne pas atteindre celui qu'on s'était fixé". Renée et jean Simonet.
N'oubliez pas que dans une stratégie de travail par objectifs qui a le mérite essentiel d'animer l'équipe, le plus important n'est pas forcément d'atteindre l'objectif mais de vivre selon ce mode. L'objectif ne doit pas être ni surestimé, ni sous-estimé.

Petit test éclair
A votre avis, dans le travail par objectifs, vaut-il mieux se sentir arc qu'on tend, flèche qui vole, ou cible qu'on atteint?

- Si vous avez répondu "arc qu'on tend", c'est que vous aimez par-dessus tout mobiliser les énergies et organiser les forces qui permettront de réaliser des objectifs importants.

- Si vous avez répondu "flèche qui vole", c'est que vous aimez le mouvement, le dynamisme vital qui fait avancer les choses et que vous accordez plus d'importance au fait de travailler par objectifs que de s'obséder sur les résultats.

- Si vous avez répondu "cible qu'on atteint", c'est que vous aimez toucher au but, réussir ce que vous avez décidé de faire mais attention est-ce vraiment le plus important?

 
 
 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Formation
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commentaires

Marc 31/03/2009 21:44

Les objectifs : Un outil de management

La définition des objectifs doit être le moment privilégié pour impliquer le commercial dans le management de son secteur. Ceci doit l'obliger à réfléchir et analyser son secteur, à examiner chaque client important, chaque catégorie clientèle, chaque gamme de produits...
Il faut s'assurer que les objectifs individuels sont bien la traduction de la stratégie de l'entreprise.

Pour cela il faut :
 Respecter la politique commerciale
La priorité est l'entreprise. La politique commerciale montre le chemin que l'entreprise veut prendre. C'est la direction dans laquelle Elle veut s'orienter ! Elle est constituée de choix, de priorités (produits, clients, .....).

 Les échéances
L'objectif : c'est la distance que vous souhaitez parcourir dans un temps donné.

 Les moyens
Les moyens sont les éléments matériels, financiers, humains à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs.

 Le plan d'action
Le plan d'action définit les différentes étapes à franchir pour atteindre les objectifs, avec une planification dans le temps.

 Le tableau de bord
Le tableau de bord est l'outil essentiel qui permet de savoir à tous moments si vous vous trouvez dans la bonne direction.
C'est un instrument de pilotage qui permet de mettre en évidence les écarts entre le prévu et le réalisé et d'apporter les mesures correctives nécessaires.

Hervé 31/03/2009 14:45

Management. Fixez les objectifs avec vos vendeurs

On ne se sent jamais aussi impliqué dans une décision que quand on en est le coauteur… Et un commercial adhérera à ses objectifs s’il a contribué à les fixer.
Les objectifs ? C’est le sujet sensible par excellence !En effet, ils déterminent la mesure de la performance lors des entretiens annuels d’évaluation. Les objectifs sont annexés au contrat de travail, et le fait, pour un collaborateur, de ne pas les atteindre peut être un motif de sanction. Il est même possible, lorsqu’une entreprise rencontre de graves difficultés, qu’elle invoque cette raison pour écrémer ses effectifs de vente. C’est donc un dossier éminemment explosif, auquel le manager commercial devra accorder la plus grande attention. Et, de l’avis des experts, les meilleurs objectifs sont ceux qui ont été fixés en accord avec les principaux intéressés. Ainsi, la fixation autocratique des objectifs est infantilisante et dépassée. De plus, elle fournit au commercial qui ne les atteint pas un argument hors pair : il peut alors prétendre qu’il n’était pas d’accord. Au contraire, s’il a été consulté, il ne peut prétexter que ses objectifs étaient impossibles à atteindre . Prendre l’avis des commerciaux, les impliquer dans la fixation de leurs propres objectifs : c’est le principe de la DPPO (direction participative par objectifs). Cette méthode est intéressante à plusieurs titres : Elle suscite un élan positif de motivation chez le collaborateur. De fait, on ne porte jamais un projet avec autant de ferveur que lorsqu’on en est l’auteur ou, du moins, le coauteur ! Elle enrichit la relation managériale, et permet de prendre en compte les spécificités de la mission de chaque commercial. Grâce à elle, les objectifs sont totalement individualisés. Résultat : personne ne se voit attribuer de “mission impossible”. C’est sans doute la plus équitable des méthodes. »

LE MANAGER DÉCIDE IN FINE Concrètement, le commercial est invité à opérer un travail d’analyse de son activité et de son portefeuille clients, afin de formuler, sur cette base, un ensemble d’objectifs. Parallèlement, le même travail est réalisé par son responsable hiérarchique direct (chef des ventes, directeur régional des ventes, etc.). Ensuite, les deux parties vont confronter leur vision des choses lors d’une séance qui aura tout d’une vraie négociation. La technique repose sur cette légère divergence d’intérê. Le manager, soumis au même principe de fixation d’objectifs, est tenté de tirer les objectifs vers le haut, quand le commercial est plutôt enclin, lui, à les ramener vers le bas. On se situe, ici, dans un schéma proche de celui appliqué dans la vente, et dans lequel les profils commerciaux se sentent particulièrement à l’aise. Mais attention : la fixation concertée des objectifs ne peut se passer de quelques garde-fous. Tout d’abord, elle ne convient qu’aux commerciaux seniors, mûrs et expérimentés, mais en aucun cas à des débutants. C’est une lourde responsabilité pour le vendeur. On lui donne, en quelque sorte, le bâton pour se faire battre ! Ensuite, s’ils participent à la fixation des objectifs, les commerciaux ne doivent pas statuer seuls. La responsabilité de la fixation des objectifs appartient, in fine, au seul manager. Préconiser de mettre en place une “navette” : soit le commercial parle le premier et sa proposition d’objectifs est réajustée par sa hiérarchie – c’est ce que l’on appelle une “navette remontante” –, soit, au contraire, le n + 1 soumet une offre, qui est ensuite négociée avec le vendeur – on parle alors de “navette descendante”. Par ailleurs, la DPPO ne dispense pas les entreprises de respecter les fondamentaux propres à l’exercice. Ainsi, les objectifs, quels qu’ils soient, s’accompagneront de la mise à disposition de moyens, et ils doivent rester dans le droit fil de la stratégie commerciale définie au plus haut niveau. Un exemple ? Si un commercial propose, pour objectif, de gagner tant de points de parts de marché sur tel segment, alors ce dernier doit avoir été identifié, au préalable, comme stratégique. Faute de quoi le manager demandera au collaborateur de revoir sa copie.

DES RENDEZ-VOUS POUR FAIRE LE POINT Enfin, après avoir trouvé un terrain d’entente avec chacun de ses coéquipiers, le manager devra poursuivre le dialogue sur les objectifs. Pour cela, des « rendez-vous structurés et obligatoires, à raison d’un tous les trimestres environ, qui fournissent au chef d’équipe l’occasion de faire le point sur les réalisations de chaque commercial. Ici, trois cas de figure peuvent se présenter. Soit le collaborateur est à peu près en phase avec ses objectifs, et sa hiérarchie l’encouragera tout simplement à poursuivre dans cette voie. Soit l’état des lieux met en évidence un retard significatif du commercial. Le premier réflexe du n + 1 sera, alors, de rechercher les causes de cette contre-performance. Si elle est liée à un paramètre exogène (lancement phare de la concurrence, cause conjoncturelle, événements politiques ou sociaux, etc.), il convient de revoir les objectifs à la baisse : il serait particulièrement injuste de sanctionner un collaborateur alors que ses mauvais résultats ne sont pas de son fait… Mais si, au contraire, ce rendez-vous intermédiaire révèle une quelconque défaillance du vendeur (manque de motivation, de productivité, de conviction, etc.), alors les objectifs seront maintenus, ce qui déclenchera le plus souvent, pour l’intéressé, une sanction financière. C’est la règle du jeu, et il est normal de l’appliquer. Mais il importe d’expliquer la situation au collaborateur en se référant à des arguments objectifs : études sectorielles, résultats de la concurrence, etc. Reste le cas de figure – « assez courant », – dans lequel le commercial a rapidement atteint et dépassé ses objectifs. Il a, alors, le sentiment d’avoir gagné sa liberté et aspire à la tranquillité, arguant qu’il a rempli ses engagements. Il est donc urgent de le remobiliser à travers de nouveaux challenges, de préférence plus qualitatifs, pour éviter qu’il ne se transforme en électron libre. »

Eric 30/03/2009 23:22

Comment passer d’un management par objectifs prédéfinis, sensés évaluer la performance individuelle au service de la qualité de service à la clientèle, à un management par objectifs élaborés en équipe, mais toujours pour évaluer cette même qualité de service vers laquelle on veut tendre.

Retour d’expérience portant sur le management d’une agence d’une soixantaine de personnes


Qu’entend-t-on par objectifs :

Tout d’abord je préfère parler d’objectif plutôt que d’indicateur, même si ces deux notions peuvent se rejoindre, la notion d’objectif donne une vision plus dynamique de la relation vers le résultat attendu.
Il est important au sein de l’équipe managériale d’avoir une approche commune de ce que représente pour un collaborateur cette notion de fixation d’un objectif. Souvent on trouve une confusion lors des échanges sur ce sujet, entre le niveau de l’objectif et les moyens pour y parvenir. Il est évident qu’il ne faut pas, qu’au moment ou on discute de ces objectifs, apparaisse des disfonctionnements majeurs au sein des équipes ou des problèmes latents d’organisation, qui à force d’être ignorés deviennent récurrents.

La notion d’objectif doit être perçue comme un acte de management, destiné à la mesure commune à tous de l’évaluation d’un niveau de performance à atteindre. Cette évaluation se situe dans le cadre d’objectifs fixés par la direction de l’entreprise, elle permet aussi d’apprécier la contribution individuelle de chaque collaborateur.


Comment fixer des objectifs :

Il est évident que ces objectifs doivent mesurer une qualité au service de la satisfaction clientèle dans le cadre des obligations de l’entreprise vis à vis de cette clientèle, en intégrant les évolutions nécessaires pour être ou rester dans les meilleurs.
Souvent ces objectifs sont définis au niveau des directions d’entreprise et sont répercutés au niveau local de manière contractuelle.

Avant d’aborder le niveau individuel de l’atteinte de ces objectifs, deux phases préalables me semblent importantes :
1. La première est la présentation à l’ensemble des équipes, à l’occasion d’une réunion, du contrat de l’agence. Cette phase permet les échanges avec l’encadrement, elle contribue à une meilleure compréhension et à donner du sens à cette démarche managériale, elle permet aussi une appropriation collective à l’ensemble des collaborateurs et permet d’éviter certains échanges stériles. (pourquoi moi et pas les autres).
2. La seconde est le « débriefing » au sein de l’équipe managériale à partir des échanges suite à cette réunion, qui se prolonge par la préparation des contrats individuels.


Comment préparer ces niveaux d’objectifs individuels :

Pour chaque collaborateur et par rapport à son propre parcours, à ses qualités, à son niveau d’adhésion aux politiques de l’entreprise, à ses résultats des années précédentes, les propositions d’objectifs doivent être adaptées. A ce moment de mon propos, je vais redire une banalité, il faut que les objectifs proposés soient d’un niveau atteignable, une banalité pas si sûr, j’ai souvent observé que pour certains manageurs, cette pratique de la barre toujours plus haute était considérée comme un aiguillon. Pour ma part je pense que cette pratique présente de nombreux inconvénients au regard d’un effet positif sur seulement quelques cas particuliers :
• Le plus le collaborateur est convaincu du bien fondé de la démarche, le plus la « non atteinte » des niveaux qu’on lui propose est frustrant pour lui
• Ceux qui n’adhèrent pas du tout ont un alibi supplémentaire pour ne pas respecter le niveau d’engagement
• L’atteinte du niveau d’objectifs peut se faire au détriment de certains aspects de la qualité, quelle que soit la pertinence des objectifs choisis, il existe toujours une partie de l’activité qui ne sera pas mesurée
• Enfin cette pratique discrédite complètement l’acte managériale, et contribue plutôt à une appréciation négative du professionnalisme du manageur

La fixation des niveaux individuels, en cohérence avec le contrat global de l’agence, doit être adaptée au mieux, suivant le profil de chaque collaborateur. Cette affirmation peut apparaître contraignante, voir utopique, à la réflexion et renforcée par l’expérience, on peut affirmer qu’elle est une contribution importante dans l’animation d’une équipe au travers de la connaissance du profil de ces collaborateurs, de la connaissance de leur métier et du professionnalisme dont ils font preuve dans l’exercice de ce métier, et du respect de leur
engagement personnel vis à vis de leur entreprise.


Comment formaliser ces objectifs :

La notion de contrats ou fiche de mission individuelle me semble une présentation intéressante.
Elle permet, à l’occasion de sa rédaction, une bonne préparation des entretiens individuels. De plus elle contribue, à l’aide d’une rédaction simple, de resituer la performance individuelle par rapport au collectif de l’équipe d’une part, et par rapport à l’organisation quotidienne du travail.
Par exemple pour un technicien d’intervention, le fait d’écrire que l’organisation de son véhicule de travail est une contribution à l’atteinte de ces objectifs peut alimenter des échanges constructifs lors de l’entretien.

Quelle que soit la forme de présentation, elle doit faire l’objet d’une préparation rigoureuse.


Comment présenter ces objectifs :

Pour la plupart des entreprises cette notion de management par objectifs n’est pas nouvelle, il est bien évident que si cette pratique est mise en place la démarche doit être préalablement expliquée.
La présentation de ces objectifs doit se faire au travers d’un entretien individuel, au cours duquel on abordera les résultats de l’année précédente, quel que soit le mode de fonctionnement de l’équipe, même si un entretien bilan, a eu lieu précédemment le fait d’un échange sur les résultats de l’année précédente permet de préparer la présentation des nouvelles propositions. L’appréciation des résultats antérieurs aura déjà, dans la plupart des cas été communiquée à l’intéressé, si ce n’est pas le cas il faut essayer de rester dans une dynamique positive.
J’ai souvent observé, qu’une adhésion en deux temps, un entretien de présentation et d’échanges, suivi d’une deuxième rencontre, très brève pour accord, rassurait les intéressés et permettait une plus grande adhésion.

Cette phase de présentation est, pour moi d’une importance capitale, car quel que soit le niveau de qualité des phases précédentes, si celle là est mal vécue par le collaborateur, la suite sera toujours plus difficile.


Retour d’expérience:

Ces quelques éléments de pratique relationnelle sont issus du management d’une agence d’une soixantaine de personnes, dont les activités étaient pour l’essentiel :
• Accueil téléphonique et physique de la clientèle, traitement du courrier, gestion des comptes et des contrats,
• Réalisation de toutes les interventions techniques relatives à la fourniture d’énergie électricité et gaz chez le client, sauf dépannage d’urgence.

J’ai choisi de centrer ces relations sur le contrat d’objectifs, je ne pense pas que cette pratique existe dans toutes les entreprises, mais quel que soit le mode d’appréciation de la qualité de la production ou du service et de la mesure de la performance individuelle des collaborateurs, se pose toujours le mode de relation entre les individus sur ces deux aspects de la vie de l’entreprise.

J’ai observé au fil des évolutions que ces actes managériaux, qui sont de grande importance pour le fonctionnement de l’entreprise sont souvent dénué de sens pour les protagonistes, souvent cette perte de sens engendre des situations plus complexe à gérer.

Je pense que cette perception « de n’avoir que peu de temps » pour préparer, construire et faire vivre ce type de relations, est un peu « l’arbre qui cache la forêt », car de toute façon au fil des situations, ces phases incontournables d’appropriation, seront vécues, mais d’une autre façon et souvent dans l’urgence.

Souvent ces impasses sont mises en évidence à l’occasion de l’analyse des disfonctionnements qui interviennent dans la réalisation des activités courantes.
La frustration des individus, lorsqu’ils perçoivent mal ce que l’on attend d’eux ou comment est apprécié leur travail est souvent très grande et pèse sur leurs conditions de travail ; de plus l’évaluation globale des performances de l’entreprise est aussi un des élément qui permet de concrétiser l’engagement individuel de chacun.