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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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3 avril 2009 5 03 /04 /avril /2009 18:33

Il n'y a plus de client facile.
Pas une semaine sans que les particuliers ne soient incités par un magazine à comparer, contester et négocier les prix d'un produit et ou d'un service.

Pas une minute sans que les entreprises ne professionnalisent encore davantage leurs pratiques de mise en concurrence et de sélection des fournisseurs. Il est vrai que l'impact d'une variation des coûts d'achats sur leur compétivité ne leur laisse guère de choix.

Ces nouveaux comportements hérités de la période de crise des années 90, ne changeront plus.

Argumenter, négocier pour au final convaincre, quels sont les atouts d'un bon vendeur? Argumenter pour convaincre d'acheter, telle est l'une des qualités fondamentales d'un bon commercial. Si l'argumentation vient naturellement, il reste conseillé de préparer à l'avance son argumentaire. Car l'enjeu est de taille, décrocher un nouveau client !

Etablir le bon argumentaire
Au départ, l'argumentaire associe trois notions: un avantage, une preuve et un bénéfice particulier. Ensuite, il appartient à chacun de préciser ses objectifs. Trois questions peuvent vous y aider: l'objectif est-il précis et réaliste ; quels sont les avantages respectifs de ce projet ; quels sont les inconvénients potentiels.

Utiliser les techniques du raisonnement
Au nombre de 8, elles apportent soutien et logique à votre raisonnement, en bref elles le structurent.
- l'explication:
Il s'agit de justifier une thèse en donnant de l'information et en cherchant à la faire comprendre. Autrement dit, vous devez définir, décrire, distinguer pour clarifier.

- l'induction:
Elle implique de passer du particulier au général, ou du fait à la règle. Vous utilisez donc un fait particulier ou un exemple tous deux répétés, pour aboutir à une généralité.


- la comparaison:
Entre plusieurs éléments elle doit prouver que tel produit ou service est bon, pratique, efficace, comporte un résultat satisfaisant.

- la déduction:
Il s'agit de passer du général au particulier, ou de la règle aux conséquences dans un cas donné. On utilise alors la méthode du syllogisme avec une majeure (la règle), une mineure (le cas particulier) et une conclusion (le résultat concret).

- le raisonnement causal:
Il consiste à parcourir le lien causal dans un sens ou dans l'autre, donc soit apprécier les conséquences de telle cause, soit rechercher les causes de tel effet.

- l'hypothèse:
On raisonne alors sur une éventualité, une probabilité pour en tirer les conséquences.

- l'alternative et le dilemme:
Il s'agit de provoquer le choix d'une option parmi deux options proposées. Dans le cas du dilemme, les deux options contraires ou contradictoires aboutissent à la même conclusion.

- le paradoxe:
En énonçant une vérité qui va à l'encontre des principes ou normes couramment admises on peut provoquer chez l'interlocuteur un effet de surprise, et donc d'intérêt (ex. en achetant plus cher, vous ferez des économies).

Faites votre autodiagnostic en cliquant sur
"Quel est votre profil de négociateur?"


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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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commentaires

Serge 08/04/2009 08:28

Une bonne préparation, c'est une négociation à moitié gagnée. L'information en est le nerf de la guerre.

Benoit 06/04/2009 22:42

Un lien concernant un résumé du livre de "Commnent réussir une négociation" de Roger Fischer et William Ury:
http://www.crinfo.org/documents/other/summary_getting-to-yes_french.pdf

Cyril 06/04/2009 14:11

Constat:
Qu’il s’agisse d’effectuer un achat auprès d’un fournisseur, de recenser les besoins réels auprès des clients internes, d’améliorer les clauses d’un contrat existant, de développer un partenariat efficace, de conduire un programme d’investissement, de réduire les écarts, d’optimiser la valeur ajoutée, de conduire
une équipe, de gérer les interfaces, de modifier des organisations, d’éviter les conflits : le monde de l’Entreprise - pour ne rien dire de celui de la diplomatie et des enceintes internationales - multiplie
quotidiennement les occasions de négocier.
Or, paradoxalement, et alors que la négociation constitue un axe stratégique de la compétence
managériale, sa maîtrise reste livrée aux aléas de l’intuition ou de la chance: sauf exception, les cadres ne sont guère préparés à une pratique récurrente qui suppose à la fois : savoir faire et savoir être.