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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
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bon
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l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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18 avril 2009 6 18 /04 /avril /2009 16:54
Fortement liée à la motivation de l'équipe, la délégation, pour être réussie, doit respecter certaines règles.

Quel manager n'a pas prononcé un jour cette phrase en direction d'un proche collaborateur ? "Dis, tu ne pourrais pas me faire ça, s'il te plaît ?" Prononcée à la va-vite, sans accompagnement d'aucune sorte, elle est bien trop souvent le seul élément visible d'une délégation. Que pense alors le collaborateur ? Que son supérieur se débarasse d'une tâche fastidieuse pour laquelle il va devoir prendre sur son temps déjà occupé.

Attention, en ne respectant pas certaines règles de conduite dans la délégation, on court le risque non seulement de la rater complètement, mais de démotiver le collaborateur. Alors que la délégation est vraiment un acte de management et aussi un excellent outil de motivation.

Les deux mots-clés du registre de la délégation s'avèrent être "négociation" et "objectif". La délégation n'est pas un but en soi, ni une panacée, ni un mode de management statique. Il est vraiment indispensable de lui donner un sens. Au moment où vous déléguez, vous devez vous assurez que les objectifs sont bien compris.

Pourquoi déléguer ? Les experts signalent trois motivations : accorder ainsi le maximum de temps et d'énergie à son coeur de fonction, prendre du recul et réfléchir, faire progresser les membres de son équipe.

Quelles sont les conditions pour réussir une délégation ? La tâche, qui ne doit pas faire partie du coeur de la fonction du manager, doit être clairement définie, tout comme l'objectif final. Le degré donné à la délégation doit aussi être précisé. Le manager doit préciser si il souhaite être informé, consulté avant décision, ou si il laisse une large autonomie. Lorsqu'il délègue, il n'abandonne pas la responsabilité finale. Les points de contrôle doivent être bien définis, comme leur contenu. Enfin, et ce n'est pas le moins important, la réussite de la tâche doit être valorisée.

Il est nécessaire de faire attention sur les éléments subjectifs qui interviennent dans la pratique de la délégation. Nous possédons tous des schémas qui guident nos comportements. Par exemple, nous sommes élevés dans une métaphore de compétition. Mais la compétition en interne commence à trouver ses limites dans les entreprises, qui s'aperçoivent de la non-productivité de cet état d'esprit. Elles raisonnent davantage en système.

Conclusion: il faut travailler sur sa propre subjectivité, arriver à admettre qu'être le meilleur pour effectuer une tâche ne signifie pas qu'il faut la faire à la place de. Si le manager n'a pas envie de déléguer une tâche, on court à l'échec. Il lui faut apprendre à faire confiance et à récompenser.

En réussissant à déléguer à bon escient, le manager reportera le temps gagné sur sa mission fondamentale : la réflexion stratégique, domaine qu'il ne peut absolument pas déléguer.

Pour obtenir les réponses au petit test ci-dessous, il vous suffit d'utiliser le formulaire de contact situé dans la colonne latérale de droite. En retour vous recevrez les commentaires.

La délégation en 4 questions

1 .Déléguer signifie perdre du pouvoir
    a : vrai       b : faux

2 .On ne peut déléguer que ce qu'on sait faire soi-même
    a : vrai       b : faux

3 .On ne peut déléguer une tâche continuellement
   a : vrai        b : faux

4 .On ne peut déléguer qu'à un subordonné
   a : vrai        b : faux

 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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commentaires

Marc 20/04/2009 15:15

Lorsque la charge de travail s'accroît, le manager est amené à déléguer ses tâches de travail. Quel est l'Art de la délégation du travail ? Comment déléguer ? Voici 7 conseils pour savoir comment déléguer.

Déléguer. Pardon, l’Art de déléguer consiste à gagner plus en travaillant moins (si on y arrive). En effet, bien déléguer est un facteur déterminant pour équilibrer vie personnelle et vie professionnelle. Tout en augmentant la motivation d’équipe.

Et pourtant ! Oui, c’est simple de vouloir déléguer… mais dès qu’on passe à la pratique, on se rend compte que ce n’est pas si facile. Autant pour vous, le manager, que pour la personne qui récupère une partie de vos attributions.

Comment déléguer des attributions et des tâches de travail à l’équipe, à son personnel ? Je vous propose 7 conseils pour devenir un Maître de la délégation.

Déléguer, une approche du travail en équipe
C’est le premier conseil parce qu’il est d’une importance cruciale pour le manager d’entreprise. On ne s’en rend pas compte tout de suite, mais déléguer constitue un changement de paradigme : il faut accepter que l’on ne peut pas TOUT faire soi-même. De plus, chacun travaille de manière différente.

On vit dans un monde inter-dépendant. Le succès de l’entreprise dépend de toute son équipe. Le succès de votre entreprise n’est pas dûe qu’à VOUS !

Déléguer, ne pas abdiquer
Il faut se souvenir que si les choses tournent mal, c’est de VOTRE faute. Déléguer ce n’est pas dire à la personne “tiens, je te donne ça à faire en plus” (débrouille-toi !).

Le risque d’échec doit être pris en compte AVANT de déléguer une tâche. Mieux vaut prévenir que guérir comme on dit. En cas d’échec, la seule personne à blâmer, c’est vous. Pour ne pas être parvenu à déléguer correctement vos tâches.

Ce faisant, vous vous rendrez peut-être compte que la personne à qui vous déléguez est meilleure dans ce travail… que vous !

Des tâches déléguées aussi clairement qu’un beau cristal
Si vous ne pouvez pas définir clairement la tâche à déléguer, celle-ci n’est pas prête pour l’être. Les bonnes tâches à déléguer sont des tâches : spécifiques, mesurables, faisables, réalistes. En d’autres mots : des tâches intelligentes.

Les tâches vaguement déléguées, sans critères de mesure ou invérifiables facilement sont impossibles à faire correctement.

Une partie de l’Art de déléguer consiste simplement à créer des tâches INTELLIGENTES et communiquer clairement dessus.

Des outils et des moyens pour déléguer (un casse-noisette et un mode d’emploi ?)
Je ne vous apprends pas que pour casser des noisettes, le meilleur outil est le casse-noisette. Et le meilleur moyen est de savoir s’en servir. Les tâches que vous déléguez requièrent aussi leur casse-noisette, ainsi que le mode d’emploi pour l’utiliser.

De plus, alors que certaines personnes font le travail de manière complètement autonome, d’autres ont besoin d’un peu d’assistance de votre part, du soutien pour démarrer. Cela fait partie des tenants et aboutissants à considérer pour savoir comment déléguer efficacement.

Charles, tu vas au frais ? Charles, tu vas au fret ?… communiquer pour déléguer.

Voilà ! Maintenant que vous savez à qui déléguer et comment déléguer, il est temps de communiquer pour déléguer.

Vous, vous envoyez Charles au rayon frais du magasin. Mais peut-être que pour Charles, le fret c’est la réception des palettes livrées dans le magasin.

Les interprétations peuvent diverger sur la tâche déléguée, les modalités de la délégation, ainsi que les outils et moyens pour ce faire.

Prenez donc le temps de vérifier :
• la compréhension de la tâche,
• les détails du processus pour passer de A à B
• les outils et moyens, ainsi que leur utilisation
• les étapes et les indicateurs pour les valider

Une bonne communication permet à votre collaborateur d’être immédiatement opérationnel.

Donner progressivement du mou sur la corde
Lorsqu’on fait un travail, il existe toujours un spectre de liberté dans la prise de décision et les actions à réaliser. Vous pouvez y réfléchir en amont de la délégation afin de “laisser du mou” à la personne une fois le travail délégué.

Certains directeurs de RH appellent cela des “îlots de liberté” (même si je n’aime pas ce terme). Le concept est de décider en amont quelle liberté vous laisserez dans l’exécution, puis de communiquer clairement sur la libertée accordée.

Donner du mou va de “Donnes moi l’information, et je déciderai“… à “tu décides et tu le fais, tu n’as pas besoin de me consulter pour quoi que ce soit“. A vous de trouver le juste milieu qui convient à tous en fonction des risques d’échec, des compétences de la personne et de votre confiance en elle pour réaliser la tâche déléguée.

Déléguer, une inter-dépendance tournée vers le positif et la réussite.

J’en lançais le prémice en début de mon commentaire. Il est possible que certaines tâches que vous déléguez soient mieux réalisées par quelqu’un d’autre que vous. C’est 100% gagnant pour vous, pour l’entreprise, pour le collaborateur :

• Le collaborateur prend des responsabilités, il “monte”
• Vous, vous gagnez du temps
• Votre entreprise et vos clients bénéficient d’une meilleure qualité de travail

De plus, déléguer vous en apprend autant sur votre collaborateur que sur vous et sur l’entreprise. C’est une occasion de partager des idées avec des collaborateurs qui disposent d’informations et d’une expérience suffisantes pour parler rapidement mise en oeuvre. D’où des discussions positives et axées sur les résultats concrets.

Enfin, déléguer permet de détecter des talents chez vos collaborateurs dont ni eux ni vous n’aviez pensé avant. Il y a quelques années, j’ai embauché un développeur. Au bout de quelques mois, on a décidé de le mettre en business development (commercial, marketing, …). Parce qu’il excelle dans ce domaine. Et que cela le rendait heureux (et moi aussi).

Huitième conseil : mettre en scène la délégation
Avec le temps je me suis rendu compte que la meilleure façon de déléguer est de mettre en scène cet événement important pour la carrière et l’épanouissement du collaborateur.

Déléguer est un événement important dans l’entreprise : cela change le travail de votre collaborateur, cela lui donne des responsabilités, cela lui donne de la variété dans ses tâches de travail.

Surtout, surtout… en déléguant, vous ne donnez pas seulement une tâche de travail :

• Vous confiez votre confiance à la personne de votre équipe.
• Vous confiez du pouvoir à la personne de votre équipe.

Quelle est la meilleure preuve de confiance et d’encouragement que vous puissiez donner à quelqu’un ?

La meilleure preuve, c’est de lui confier une partie de votre pouvoir.

En conclusion : déléguer c’est mettre en pratique l’inter-dépendance.

L’entreprise est un système dans lequel tous ses éléments dépendent les uns des autres. L’équipe dépend de vous autant que vous dépendez de l’équipe.

Chacun a ses propres sources de motivation, et ses critères de satisfaction. L’Art de déléguer c’est savoir donner de soi pour obtenir le meilleur de son équipe en retour.