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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

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Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

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Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
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19 juin 2006 1 19 /06 /juin /2006 07:07
« Mon supérieur ne m’écoute jamais », « Même si mon patron fait semblant d’être sympa, je me méfie de lui », « Mon manager me prend pour son clone, il ne supporte pas qu’on fasse autrement que lui », « Mon chef me demande d’améliorer mes résultats mais il ne m’en donne pas les moyens ! », etc. Quels enjeux se cachent derrière la relation entre un responsable et ses collaborateurs ? Pourquoi certains ont-ils tant de mal à rester eux-mêmes face à leur supérieur ? Quelles peuvent être les conséquences d’une mauvaise entente entre chef et équipiers et comment rectifier le tir ? Si les réponses varient selon les individus, certains mécanismes psychologiques de base expliquent bon nombre de malentendus. Explications.

Parmi ces distorsions psychologiques, citons les mécanismes de projection et de transfert, que toute personne amenée à diriger doit apprendre à dépister et à utiliser positivement.
La projection, c’est le fait de discerner préférentiellement en autrui des traits positifs ou négatifs de son propre caractère. Le transfert est la réactivation de schémas affectifs et comportementaux initialement développés dans l’enfance envers d’importantes figures du passé (les parents principalement) dans le cadre de relations actuelles.

Papa, maman, mon patron et moi
Dans la vie professionnelle, le transfert d’autorité est la forme la plus classique de ce mécanisme. En fait, tout rapport hiérarchique tel que la relation manager/subordonné provoque l’émergence de sentiments inconscients chez les deux parties. Beaucoup de gens ont tendance à abdiquer toute responsabilité face aux figures d’autorité – « Il sait, il détient la solution de tous les problèmes, il a plus d’expérience, etc. » - et adoptent un comportement régressif ou enfantin. Cela fait parfaitement l’affaire des managers « sauveurs » faisant preuve d’un sens des responsabilités surdéveloppé. La rébellion et le sabotage du travail sont des réactions de transfert inconsciente.
Lorsque la direction ne laisse aucune marge de décision aux employés, les transferts individuels agissent comme des catalyseurs de la frustration collective et des sentiments d’aliénation du personnel. Chez un grand constructeur automobile, on prenait le pouls du climat social sur les chaînes de montage au nombre de pièces correctes retrouvées dans les poubelles… !

Quand patron rime avec démission
Que l'attitude du patron affecte autant ses collaborateurs ne surprend guère les spécialistes. Tout être humain a besoin d'être reconnu et récompensé. Le patron a le pouvoir d'apprécier notre travail. Non seulement influence-t-il notre humeur, mais c'est aussi lui qui signe notre chèque de paie, évalue notre performance et infléchit la progression de notre carrière. Selon une étude récente, 56 % de ses employés iraient d'abord voir leur patron immédiat pour discuter d'un problème de travail. Mais ce qui retient l’attention, c'est qu'un employé sur quatre irait aussi voir son patron... pour aborder un problème personnel ! Une autre étude vient confirmer le rôle primordial des responsables auprès de leurs collaborateurs. Une enquête américaine publiée par deux experts de la firme de sondage Gallup indique en effet qu’une mauvaise relation avec un supérieur est l'une des principales causes de démission. Pour aboutir à cette conclusion, les sondeurs se sont appuyés sur plusieurs études réalisées en plus de 20 ans auprès de 80 000 gestionnaires et un million d'employés. Une étude d'Accountemps, un cabinet international de recrutement, parvient à la même conclusion : près de la moitié des cadres interrogés ont affirmé que la relation avec le supérieur est le facteur influençant le plus l'épanouissement au travail de leurs employés. Ce n'est toutefois pas tant le patron qui est toxique pour ses employés que la relation qu'il entretient avec chacun d'entre eux. Ainsi, un collaborateur qui aime l'autonomie peut vivre une relation toxique avec un patron autoritaire, alors qu'une personne moins sûre d'elle peut apprécier qu'il vérifie constamment son travail.

Des patrons nocifs pour la santé ?
Si l’on en croit trois chercheurs britanniques, une relation pénible avec un supérieur hiérarchique favoriserait aussi les maladies cardiovasculaires et le stress. Dans une étude publiée en juin 2003 dans le très sérieux Journal of Occupational & Environmental Medecine, ces sommités de la médecine du travail révèlent que les employés qui perçoivent négativement leur patron ont une pression artérielle supérieure à la moyenne. Une situation conflictuelle avec un patron et la perception que votre travail n'est pas reconnu font grimper d'environ 16 % les risques de maladies coronariennes et de 38 % ceux de crises cardiaques. Les patrons toxiques sont de plus en plus nombreux, croit Bob Rosner, chroniqueur spécialisé dans les questions de travail. Un phénomène du au fait que, selon lui, les patrons sont débordés et relèguent la gestion du personnel au bas de leur liste de priorités. «Je connais des employés dont on repousse sans cesse l'évaluation du rendement. Pourtant, ils ont besoin de rétroaction, de soutien, et que leur patron leur accorde du temps sur une base régulière.»

Sources:
« J'ai mal à mon travail : jusqu'où tolérer l'insatisfaction? », Monique Soucy, Éditions de l'Homme
« Comment gérer efficacement son supérieur hiérarchique », Guy Desaunay, Dunod
« The Bully at Work: What You Can Do to Stop the Hurt and Reclaim Your Dignity on the Job” Gary et Ruth Namie, Sourcebooks Trade
“Toxic Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict”, Peter J. Frost, Harvard Business School Publishing

 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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