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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

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entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
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3 juillet 2006 1 03 /07 /juillet /2006 16:58
« Je croyais avoir fait tout ce qu’il fallait pour motiver mon équipe mais je commence à douter de mes collaborateurs et de mes capacités à les diriger. Ils ont tous des besoins, des capacités et des intérêts différents et je me sens obligé de m’occuper d’eux individuellement. J’ai prévu des réunions hebdomadaires mais la moitié arrivent en retard ou se montrent systématiquement défaitistes. Que puis-je faire pour susciter un peu d’enthousiasme et d’engagement ».

Ce témoignage illustre la problématique lambda de nombreux managers. Leur bonne volonté et leur application à bien faire semblent impuissantes à générer les réussites qu’ils attendent de leur équipe. Puisées parmi les meilleures techniques de teambuilding, voici quelques leçons de leadership inspirées par ceux qui les vivent chaque jour sur le terrain.

L’engagement ne se décrète pas
« Réalisons-nous que le peu d’échos que nos objectifs trouvent sur le terrain n’a rien à voir avec les facultés de compréhension de nos collaborateurs, ni même avec leur capacité à s’enthousiasmer. Ce manque d’initiative et d’ardeur provient uniquement de l’impossibilité qu’ils ont à s’engager. Faute de savoir ce qu’il y a à faire. Chaque fois que nous omettons de traduire nos visions, nos stratégies, nos décisions en plans d’action. Nous semons la frustration et la démotivation parmi nos équipes pour ne récolter finalement que des échecs. Seul l’engagement dans l’action confère une réalité à la conviction, à la motivation et à l’enthousiasme. Se focaliser sur l’action est totalement indispensable. C’est mettre les femmes et les hommes de l’entreprise en face d’un ouvrage à accomplir et non d’un vœu à réaliser. Les ouvrages sont en effet l’affaire des hommes. Les vœux restent le domaine réservé des magiciens ou des fées ».

Une aspiration n’est pas un objectif !
« L’engagement que réclament nos collaborateurs consiste à traduire en objectifs clairs à poursuivre, en actions concrètes à réaliser puis en succès à remporter ce qui n’est au départ qu’intuition, hypothèse et projet. Combien de stratégies d’entreprise égrainent-elles ainsi de pures aspirations sans jamais préciser les actions concrètes à entreprendre. Déclarer que l’objectif essentiel de l’entreprise est de devenir numéro un dans son domaine d’activité n’a jamais mobilisé personne ».

Qui dit confiance dit vérité
« Si nous avons de profonds doutes sur la faculté de notre entreprise à atteindre ses résultats, si nos prévisions à propos du marché nous inquiètent et que nous ne disons rien de tout cela, nous efforçant au contraire de tenir des discours optimistes pour éviter de démobiliser nos collaborateurs, nous devons nous attendre à ce qu’ils ne soient pas dupes. En effet, ils se démotiveront. Mais ils le feront plus parce qu’ils auront perdu confiance en nous qu’à cause de la difficulté de la situation. Il en va exactement de même dans la situation opposée ».

L’élixir de la conviction
Nombre de managers s’efforcent de chasser de leurs discours toute subjectivité, tous sentiments qui viendraient altérer l’objectivité et la logique de leur démonstration. Ceux-là sont convaincus que l’on dirige par la rigueur et la vérité de ses discours. Ils pensent que leurs collaborateurs adhèrent à leurs projets par la raison et ils multiplient les arguments. Ils sont férus de présentations Power Points reprenant tableaux et statistiques. Ils considèrent leur devoir accompli lorsqu’ils ont réussi à tout poser en équations. Ils ne comprennent pas, alors, l’indifférence qui leur fait le plus souvent écho et se lamentent vite sur le genre humain. Combien ils ont tort de ne pas puiser à la source de leurs sentiments cet élixir de conviction qui ferait toute la différence.

Il n’y a pas de vent favorable quand on ne sait pas où on va.
Une étude menée par International Research LTD démontre le lien étroit qu’il y a entre la performance de l’entreprise et la capacité de son management à diffuser auprès du personnel une vision claire. A l’item « le management donne une direction claire pour l’entreprise », les sociétés les plus performantes obtiennent en moyenne auprès de leurs personnels un taux d’approbation supérieur de 13% à celui de la moyenne des entreprises

Evaluez la cohésion de votre équipe

Ce test doit vous permettre de mesurer la cohésion interne de votre équipe et vous aider à identifier les problèmes. Voyez dans quelle mesure les affirmations suivantes s’appliquent à votre équipe et attribuez les points correspondants.
1 = ne s’applique jamais
2 = s’applique rarement (dans 20% des cas)
3 = s’applique parfois (dans 40% des cas)
4 = s’applique souvent (dans 60% des cas)
5 = s’applique presque toujours (dans 90% des cas)

Vos collaborateurs
1. arrivent tôt et partent tard, terminant si nécessaire le travail à domicile.
2. assistent régulièrement aux réunions de travail prévues et mettent en oeuvre les décisions qui y sont prises..
3. réussissent à accomplir les tâches fixées par l’équipe.
4. s’efforcent d’améliorer la qualité du travail d’équipe et évitent de travailler « dans leur coin ».
5. réussissent à accomplir les tâches fixées par l’équipe.
6. s’efforcent d’améliorer la qualité du travail d’équipe, font circuler l’information.
7. s’entraident systématiquement.
8. font appel à l’aide ou à l’assistance extérieure lorsque l’équipe ne parvient pas à résoudre un problème.
9. arrivent à l’heure aux réunions et y apportent leur contribution.
10. partagent leurs loisirs avec d’autres collaborateurs.
11. s’efforcent d’être à la hauteur des responsabilités qui leur ont été confiées par l’équipe, ne justifient pas leur inaction par une insatisfaction imputable aux autres.
12. conservent une attitude positive lorsque l’équipe ne tourne pas rond.
13. s’enthousiasment à l’idée de collaborer en vue d’atteindre les objectifs de l’équipe.
14. s’efforcent de ne pas décevoir leurs collaborateurs et prennent leurs responsabilités en cas de problème.
15. n’hésitent pas à assumer un surcroît de travail afin que l’équipe puisse atteindre ou dépasser les objectifs fixés.
16. souhaitent la réussite de l’équipe, ne polluent pas l’ambiance avec des rumeurs
17. sont satisfaits de leur rôle au sein de l’équipe, ne se sentent pas en concurrence.
18. s’efforcent de consolider l’esprit d’équipe et ne colportent pas de rumeurs.
19. tiennent comptent du feedback relatif aux performances de l’équipe et sont ouverts à la résolution de problèmes..
20. favorisent le collectif au détriment de l’individuel et jouent la transparence.

Si votre score est inférieur à 40, il vous reste du pain sur la planche pour souder votre équipe. Un score compris entre 40 et 70 indique que la cohésion interne peut encore être améliorée. Si vous obtenez un score supérieur à 70, votre équipe est cohérente et performante.

Source :
« Améliorer les performances de son équipe », Robert bacal, Maxima Editions
« Le management en pratique », Collectif, Chantecler
« Être authentique, donner du sens », Michel Fabre, Les Presses du Management

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Published by Alain BERTRANDE - dans Conseil
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