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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

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29 août 2006 2 29 /08 /août /2006 17:25
Que faire si l'analyse un peu lucide de notre domaine de responsabilité réel montre que l'on s'est fait avoir en acceptant des objectifs sur lesquels on n'a pas vraiment les leviers de contrôle ? Dans une telle situation, il y a toujours deux portes de sortie : la petite et la grande.
 
La petite porte consiste à élaborer une réponse tactique astucieuse pour slalomer entre les contraintes et retourner la situation à votre avantage. Par exemple, faire en sorte de mettre sur la sellette tous les collègues qui auraient réellement le pouvoir d'agir sur ce fichu besoin en fonds de roulement, mais ne lèvent pas le petit doigt parce qu'ils n'y ont pas vraiment intérêt politiquement. Les mettre en face de leur comportement, avec les courriels qu'il faut copier aux gens qu'il faut.
 
La grande porte, en revanche, consiste à pointer le processus déficient et à essayer de trouver une vraie solution intelligente. En allant voir son patron, par exemple, et en lui faisant prendre conscience que votre description de poste est mal faite, dans la mesure où elle vous engage sur des domaines qui ne dépendent pas de vous.
 
N'imaginez surtout pas que la grande porte soit la voie royale vers la solution : elle nécessite en effet d'avoir un patron intelligent, capable de remettre le système en question et d'impulser des changements, de se confronter aux difficultés inhérentes à tout changement. Dans le cas inverse, emprunter la grande porte vous envoie directement dans le mur car le système tout entier se ligue pour neutraliser le risque de changement.
 
Quelques ballons d'essai vous montreront très vite si votre environnement professionnel est capable d'emprunter la grande porte ou s'il vous condamne à trouver des tangentes astucieuses et à faire fonctionner le système à votre profit en usant de ses failles. Les petites portes sont bien pratiques pour ne pas se faire coincer et pour se sortir des mauvais pas à son avantage.
Mais un job vraiment intéressant où l'on a le sentiment de contribuer à construire l'entreprise... vous ne le trouverez que dans les entreprises qui n'ont pas perdu les clés de la grande porte.
 

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Published by Alain BERTRANDE - dans Conseil
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