<br /> <br /> Pour que cet entretien se déroule dans de bonnes conditions, il faut d’abord en analyser les conditions préalables, nécessaires à l’évaluateur comme à l’évalué, qui serviront à<br /> créer un champ de références clair et commun sur lequel ils se seront mis d’accord. Ensuite, chaque acteur doit préparer de son côté l’entretien à la lumière de ce champ de références.<br /> <br /> <br /> Enfin, il reste à savoir comment structurer et mener cet entretien, quelles attitudes et quels comportements adopter, comment doit se comporter le collaborateur s’il veut être efficace et éviter<br /> certains pièges. Pour être efficace, le système d’évaluation doit intégrer les valeurs de l’entreprise et les normes propres à chaque fonction. Il ne peut être perçu positivement et<br /> fonctionnellement que par rapport à une politique de rémunération clairement expliquée. La hiérarchie doit être garante de cette cohérence et convaincue de l’utilité de ce système.<br /> <br /> <br /> Définir les objectifs pour déterminer des critères d’évaluation pertinents<br /> <br /> <br /> Références communes au manager et au collaborateur, les objectifs, quantitatifs et qualitatifs, formulés en termes d’actions, doivent<br /> avoir les caractéristiques suivantes :<br /> <br /> <br /> • être peu nombreux ;<br /> <br /> <br /> • être clairs, expliqués, cohérents ;<br /> <br /> <br /> • être réalisables, ni trop faciles, ni trop élevés ;<br /> <br /> <br /> • être observables pour les objectifs qualitatifs, soit par des comportements et des résultats constatables, soit par des indicateurs quantifiables pertinents.<br /> <br /> <br /> La qualité et la justesse de l’évaluation dépendent des critères choisis. Les confusions sont fréquentes entre un résultat et des compétences, un potentiel, ce qui a été atteint en quantité et la<br /> façon dont cela a été obtenu, le quoi ou le combien avec le comment.<br /> Généralement, l’appréciation porte sur les résultats, la compétence professionnelle, le respect des comportements attendus et des procédures, et enfin sur le potentiel.<br /> <br /> <br /> Les critères doivent être traduits en termes de comportements, de faits, de résultats, d’actions, repérables par l’appréciateur et surtout l’apprécié, qui doit pouvoir y reconnaître la réalité de<br /> son travail. Sans cette précaution, l’entretien risque de rester dans le flou et les généralités. Par exemple, l’initiative ou le dynamisme, souvent considérés comme critères d’évaluation, sont<br /> autant de termes abstraits qui recouvrent des réalités et des comportements différents selon les personnes et les fonctions occupées.<br /> <br /> <br /> Cette détermination en termes de comportements et de faits identifiables ne peut se faire qu’avec l’accord des personnes évaluées. La concertation est garante de la clarté du jeu.<br /> <br /> <br /> Les pièges à éviter<br /> <br /> <br /> L’entretien peut déraper si vous contrôlez mal la situation ou si vous perdez de vue ou dénaturez l’objectif.<br /> <br /> <br /> -<br /> L’interrogatoire.<br /> - Le rituel inutile.- La résolution de problème.- Le dialogue de sourds.- L’arroseur arrosé.<br /> - L’évaluation comparée.- L’entretien de salaire.<br /> <br /> Quelques systèmes d’appréciation<br /> <br /> <br /> - L’appréciation libre.- La notation.- L’appréciation analytique.- L’appréciation fonctionnelle par entretiens.<br /> Dans ce système, on s’abstient délibérément de faire porter l’appréciation<br /> sur les qualités personnelles des individus et on s’oriente vers une évaluation de leur mode d’adaptation aux fonctions qu’ils ont personnellement à assumer. On s’interdit par conséquent<br /> d’utiliser une grille commune à tous les cadres. L’appréciation se fonde sur l’examen d’un nombre limité de facteurs critiques pour caractériser la réussite ou l’échec. Bien menée, la procédure<br /> acquiert la valeur d’un contrat qui engage chaque partie à l’égard de l’autre.Les deux procédés d’appréciation précédents n’autorisent que des jugements globaux. Aussi leur a-t-on substitué dans de très nombreux cas des<br /> systèmes d’appréciation analytique obligeant les supérieurs à évaluer leur personnel en fonction de différents critères tels que l’esprit d’initiative, le sens des responsabilités, l’équilibre<br /> émotionnel, le sens du commandement, la capacité d’organisateur, la créativité…Elle est souvent utilisée conjointement avec la formule d’appréciation libre. Le chef attribue à chaque collaborateur une note qui détermine sa<br /> position sur une échelle de valeur. Des règles tacites s’imposent à celui qui note : il ne peut ni descendre la note obtenue sans motif grave, ni l’augmenter en deçà d’un certain degré<br /> d’ancienneté. En soi, la note est peu explicite. Elle éclaire surtout le subordonné sur les dispositions de la hiérarchie à son égard.Le supérieur hiérarchique est invité périodiquement à exprimer " librement " ce qu’il<br /> pense de chacun de ses subordonnés. Il rédige à cet effet une formule généralement très brève et souvent même stéréotypée.Le collaborateur cherche à entamer une négociation de salaire. Vous pouvez annoncer que<br /> cette négociation se déroulera dans un autre entretien. Cela dit, étant donné la relation entre les performances et la rémunération, vous ne pouvez empêcher l’évaluer d’y<br /> penser.L’évaluateur, ou l’évalué, fonde leurs appréciations<br /> en comparaison avec des collègues. Souvent le collaborateur fuit la situation en reportant le problème sur autrui. Ces comparaisons sont inefficaces dans la mesure où elles sont dévalorisantes et<br /> sources de conflits.L’évalué, sans que ce soit forcément<br /> volontaire de sa part, se retrouve en position d’interviewer sur un certain nombre de questions. Variante de ce renversement de rôle, le responsable repart avec un certain nombre d’objectifs à<br /> réaliser : budget à obtenir, informations à donner…Situation<br /> fréquente : il existe un désaccord et chacun s’enferme dans une série d’échanges stériles pour avoir le dernier mot ce qui verrouille l’entretien. Les deux protagonistes ressortent avec la<br /> conviction qu’on ne peut " rien tirer " de l’autre et que toute discussion constructive est impossible.L’évaluateur part dans des discussions techniques et approfondies des problèmes de travail soulevés par le collaborateur, comme s’il s’agissait<br /> d’un entretien de travail. C’est une façon, souvent inconsciente, d’éviter le risque de l’évaluation.L’évaluateur manifeste un comportement d’évitement parce qu’il ne ressent pas l’utilité de l’évaluation, est trop éloigné de la fonction du<br /> collaborateur, ou ne veut pas s’impliquer. L’apprécié en ressort avec un fort sentiment de frustration et de malaise. Il ne sent pas reconnu.L’évaluateur qui craint le face-à-face ou assume mal son rôle hiérarchique se réfugie<br /> derrière sa préparation. La série de questions est rapidement perçue par le collaborateur comme un interrogatoire agressif, manquant de naturel et de chaleur. Le plus souvent, l’entretien tourne<br /> court.<br /> <br /> <br /> <br />