DISCommuniquer

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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

8 octobre 2009 4 08 /10 /octobre /2009 06:01

Question: Chaque année, au moment de l'évaluation de leurs performances, les managers tout comme leurs équipes, se sentent mis sur la sellette et vivent plutôt mal les entretiens. Comment faire pour qu'ils ne redoutent pas cette évaluation et en mesurent l'importance?

Réponse:
Voici les dix questions-clés à poser, livrées par Max DePree pdg de Herman Miller.
1. En quoi l'entreprise a-t-elle besoin de vous? En quoi avez-vous besoin de l'entreprise?

2. Comment votre équipe a-t-elle contribué à la mise en oeuvre des valeurs et des priorités de l'entreprise?

3. Quelles sont les trois expériences ou innovations que vous avez entreprises cette année?

4. Que souhaitez-vous faire ou devenir? Quels sont vos plans à ce sujet?

5. Comment avez-vous aidé votre équipe à dépasser vos attentes?

6. Qu'avez-vous fait pour reconnaître les contributions de chacun dans votre groupe?

7. Quels projets avez-vous abandonné?

8. Comment avez-vous favorisé le travail d'équipe, la collaboration entre services, et l'esprit service?

9. Que ferez-vous dans l'année à venir pour développer vos trois collaborateurs à plus haut potentiel (et qui sont-ils)?

10. Dans quelle mesure fournissez-vous à vos collaborateurs un feedback et une information continus?

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Published by Alain BERTRANDE
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commentaires

coucousoleil 09/10/2009 18:54


Je vous remercie,votre réponse est trés exhaustive, en étant une enseignante universitaire en management, je lis avec une attention particulière vos articles, merci pour votre aide! ça sera
agréable si vous nous poster ou m'indiquez ou trouver des études de cas en management, merci par avance,

à trés bientôt!


coucousoleil 08/10/2009 10:38


je vous remercie pour ces questions aussi précises et ciblées en même temps je veux savoir s'il vous plaît sur quelle base on évalue les réponses. Merci par avance.


Alain BERTRANDE 08/10/2009 12:35



Pour que cet entretien se déroule dans de bonnes conditions, il faut d’abord en analyser les conditions préalables, nécessaires à l’évaluateur comme à l’évalué, qui serviront à
créer un champ de références clair et commun sur lequel ils se seront mis d’accord. Ensuite, chaque acteur doit préparer de son côté l’entretien à la lumière de ce champ de références.


Enfin, il reste à savoir comment structurer et mener cet entretien, quelles attitudes et quels comportements adopter, comment doit se comporter le collaborateur s’il veut être efficace et éviter
certains pièges. Pour être efficace, le système d’évaluation doit intégrer les valeurs de l’entreprise et les normes propres à chaque fonction. Il ne peut être perçu positivement et
fonctionnellement que par rapport à une politique de rémunération clairement expliquée. La hiérarchie doit être garante de cette cohérence et convaincue de l’utilité de ce système.


Définir les objectifs pour déterminer des critères d’évaluation pertinents


Références communes au manager et au collaborateur, les objectifs, quantitatifs et qualitatifs, formulés en termes d’actions, doivent
avoir les caractéristiques suivantes :


• être peu nombreux ;


• être clairs, expliqués, cohérents ;


• être réalisables, ni trop faciles, ni trop élevés ;


• être observables pour les objectifs qualitatifs, soit par des comportements et des résultats constatables, soit par des indicateurs quantifiables pertinents.


La qualité et la justesse de l’évaluation dépendent des critères choisis. Les confusions sont fréquentes entre un résultat et des compétences, un potentiel, ce qui a été atteint en quantité et la
façon dont cela a été obtenu, le quoi ou le combien avec le comment.
Généralement, l’appréciation porte sur les résultats, la compétence professionnelle, le respect des comportements attendus et des procédures, et enfin sur le potentiel.


Les critères doivent être traduits en termes de comportements, de faits, de résultats, d’actions, repérables par l’appréciateur et surtout l’apprécié, qui doit pouvoir y reconnaître la réalité de
son travail. Sans cette précaution, l’entretien risque de rester dans le flou et les généralités. Par exemple, l’initiative ou le dynamisme, souvent considérés comme critères d’évaluation, sont
autant de termes abstraits qui recouvrent des réalités et des comportements différents selon les personnes et les fonctions occupées.


Cette détermination en termes de comportements et de faits identifiables ne peut se faire qu’avec l’accord des personnes évaluées. La concertation est garante de la clarté du jeu.


Les pièges à éviter


L’entretien peut déraper si vous contrôlez mal la situation ou si vous perdez de vue ou dénaturez l’objectif.


-
L’interrogatoire.
- Le rituel inutile.- La résolution de problème.- Le dialogue de sourds.- L’arroseur arrosé.
- L’évaluation comparée.- L’entretien de salaire.

Quelques systèmes d’appréciation


- L’appréciation libre.- La notation.- L’appréciation analytique.- L’appréciation fonctionnelle par entretiens.
Dans ce système, on s’abstient délibérément de faire porter l’appréciation
sur les qualités personnelles des individus et on s’oriente vers une évaluation de leur mode d’adaptation aux fonctions qu’ils ont personnellement à assumer. On s’interdit par conséquent
d’utiliser une grille commune à tous les cadres. L’appréciation se fonde sur l’examen d’un nombre limité de facteurs critiques pour caractériser la réussite ou l’échec. Bien menée, la procédure
acquiert la valeur d’un contrat qui engage chaque partie à l’égard de l’autre.Les deux procédés d’appréciation précédents n’autorisent que des jugements globaux. Aussi leur a-t-on substitué dans de très nombreux cas des
systèmes d’appréciation analytique obligeant les supérieurs à évaluer leur personnel en fonction de différents critères tels que l’esprit d’initiative, le sens des responsabilités, l’équilibre
émotionnel, le sens du commandement, la capacité d’organisateur, la créativité…Elle est souvent utilisée conjointement avec la formule d’appréciation libre. Le chef attribue à chaque collaborateur une note qui détermine sa
position sur une échelle de valeur. Des règles tacites s’imposent à celui qui note : il ne peut ni descendre la note obtenue sans motif grave, ni l’augmenter en deçà d’un certain degré
d’ancienneté. En soi, la note est peu explicite. Elle éclaire surtout le subordonné sur les dispositions de la hiérarchie à son égard.Le supérieur hiérarchique est invité périodiquement à exprimer " librement " ce qu’il
pense de chacun de ses subordonnés. Il rédige à cet effet une formule généralement très brève et souvent même stéréotypée.Le collaborateur cherche à entamer une négociation de salaire. Vous pouvez annoncer que
cette négociation se déroulera dans un autre entretien. Cela dit, étant donné la relation entre les performances et la rémunération, vous ne pouvez empêcher l’évaluer d’y
penser.L’évaluateur, ou l’évalué, fonde leurs appréciations
en comparaison avec des collègues. Souvent le collaborateur fuit la situation en reportant le problème sur autrui. Ces comparaisons sont inefficaces dans la mesure où elles sont dévalorisantes et
sources de conflits.L’évalué, sans que ce soit forcément
volontaire de sa part, se retrouve en position d’interviewer sur un certain nombre de questions. Variante de ce renversement de rôle, le responsable repart avec un certain nombre d’objectifs à
réaliser : budget à obtenir, informations à donner…Situation
fréquente : il existe un désaccord et chacun s’enferme dans une série d’échanges stériles pour avoir le dernier mot ce qui verrouille l’entretien. Les deux protagonistes ressortent avec la
conviction qu’on ne peut " rien tirer " de l’autre et que toute discussion constructive est impossible.L’évaluateur part dans des discussions techniques et approfondies des problèmes de travail soulevés par le collaborateur, comme s’il s’agissait
d’un entretien de travail. C’est une façon, souvent inconsciente, d’éviter le risque de l’évaluation.L’évaluateur manifeste un comportement d’évitement parce qu’il ne ressent pas l’utilité de l’évaluation, est trop éloigné de la fonction du
collaborateur, ou ne veut pas s’impliquer. L’apprécié en ressort avec un fort sentiment de frustration et de malaise. Il ne sent pas reconnu.L’évaluateur qui craint le face-à-face ou assume mal son rôle hiérarchique se réfugie
derrière sa préparation. La série de questions est rapidement perçue par le collaborateur comme un interrogatoire agressif, manquant de naturel et de chaleur. Le plus souvent, l’entretien tourne
court.