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DISCommuniquer
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Le Modèle DISC
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Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.  
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Le management
situationnel
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Directif: Le
manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
Persuasif: Le
manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
Participatif:
Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
Délégatif: Le
collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution.
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Le MBTI |
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel
Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
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Préférences cérébrales |
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La fenêtre de JOHARI
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Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les
différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue.
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Le modéle
Blake et Mouton
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Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de
nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la
production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe
simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement
préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie
adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum
d'instructions, d'information et de présence.
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Question: Chaque année, au moment de l'évaluation de leurs performances, les managers tout comme
leurs équipes, se sentent mis sur la sellette et vivent plutôt mal les entretiens. Comment faire pour qu'ils ne redoutent pas cette évaluation et en mesurent
l'importance?
Réponse:
Voici les dix questions-clés à poser,
livrées par Max DePree pdg de Herman Miller.
1. En quoi l'entreprise a-t-elle besoin de vous? En quoi avez-vous besoin de l'entreprise?
2. Comment votre équipe a-t-elle contribué à la mise en oeuvre des valeurs et des priorités de l'entreprise?
3. Quelles sont les trois expériences ou innovations que vous avez entreprises cette année?
4. Que souhaitez-vous faire ou devenir? Quels sont vos plans à ce sujet?
5. Comment avez-vous aidé votre équipe à dépasser vos attentes?
6. Qu'avez-vous fait pour reconnaître les contributions de chacun dans votre groupe?
7. Quels projets avez-vous abandonné?
8. Comment avez-vous favorisé le travail d'équipe, la collaboration entre services, et l'esprit service?
9. Que ferez-vous dans l'année à venir pour développer vos trois collaborateurs à plus haut potentiel (et qui sont-ils)?
10. Dans quelle mesure fournissez-vous à vos collaborateurs un feedback et une information continus?
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