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  Le Modèle DISC

Outil de management, de soi même, d’autrui et des situations, permettant de mesurer le comportement d’une personne ainsi que ses motivations, ce qui la pousse à agir. Chacun d’entre nous possède des niveaux différents de chacune de ces couleurs, c’est ce qui nous rend unique.

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Le management
situationnel

 

Cliquez ici pour lire l'article "le management situationnel"

Directif: Le manager prend la décision. Il donne des instructions précises et surveille de près les résultats.
 
Persuasif: Le manager prend la décision après discussion ou explications. Le manager explique ses décisions et donne des occasions de discuter.
 
Participatif: Le collaborateur prend la décision avec le soutien du manager. Le manager partage les idées et facilite la prise de décision.
 
Délégatif: Le collaborateur prend la décision. Le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l'exécution. 


Le MBTI

 
Cliquer pour lire l'article sur le MBTI
Etabli d'après les travaux de Carl Jung par Katharine Briggs et sa fille Isabel Myers, l'indicateur typologique Myers-Briggs offre 16 types de caractère possibles à partir de 16 combinaisons.
 


Préférences cérébrales

 
 
   


 La fenêtre de JOHARI
Modèle qui représente le degré de connaissance de l'autre et de soi-même dans les relations entre individus. Il traduit les différentes interactions entre l'individu et le groupe dans lequel il évolue. 
 
 
Le modéle
Blake et Mouton
Cliquez pour lire l'article sur la Grille de Blake et Mouton
 
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
- le style 9.1 "boulot-boulot": exclusivement axé sur la production, il cherche à éliminer au maximun l'incidence des facteurs humains.
- le style 9.9 "esprit d'équipe": développe simultanément et de façon harmonieuse un fort souci des personnes et des exigences de production élevées.
- le style 1.9 "gentil organisateur": uniquement préoccupé du climat et des bonnes relations, il laisse au second plan les exigences de production.
- le style 5.5 "opportuniste-pragmatique": négocie adroitement et à tour de rôle entre la satisfaction des demandes personnelles et les exigences de production.
- le style 1.1 "retrait": n'assure qu'un minimum d'instructions, d'information et de présence.
 
 

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entretien d'évaluation
Quel jugement portez-vous sur les entretiens d'évaluation dans votre entreprise ?
excellent
bon
satisfaisant
décevant
médiocre
l'entretien annuel n'est pas pratiqué

Résultats
 
entretien d'évaluation
Quel est le point que votre manager pourrait améliorer durant l'entretien d'évaluation ?
sa capacité à me motiver
sa connaissance de mon poste et de mon activité
sa capacité à me conseiller
sa qualité d'écoute

Résultats
 
 
Il est essentiel d'élaborer un plan d'action commun pour que l'entretien d'évaluation trouve une conclusion positive. Pour donner de bons résultats, un plan d'action doit suivre le modèle SMART:
- Spécifique: que voulons-nous réaliser concrètement?
- Mesurable: il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts ...).
- Approprié: l'entretien s'accorde-t-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins de votre collaborateur?
- Réaliste: il doit être acceptable, correspondre aux moyens de votre collaboration et de votre organisation.
- Temps: le plan aura une échéance, à diviser en étapes pour permettre un suivi régulier.
 
recrutement
Pour recruter, vous vous fiez avant tout
aux diplômes
à l'expérience
à la personne

Résultats
 
recrutement
Faites-vous passer un test de personnalité à vos candidats ?
Oui
Non
Pour certains postes

Résultats
 

Archives

15 septembre 2006 5 15 /09 /septembre /2006 22:39
Nous voici revenus en période d'élaboration des budgets. La danse de la peur peut être observée un peu partout. De quoi s'agit-il ? Paul, directeur de division dans un groupe industriel, présente son budget. L'exercice 2006 a été mauvais, 2007 ne s'annonce pas terrible, les marges diminuent et Paul, en gestionnaire prévoyant, tient compte de tous ces paramètres pour présenter un budget prudent. Mais son président lui renvoie ses feuilles Excel à travers la figure.
- Je ne peux pas présenter ça aux Espagnols, grogne-t-il. La baisse des marges ne passera jamais.
- Mais c'est la vérité du marché, plaide Paul.
- Je ne veux pas le savoir, rétorque son boss en tournant les talons.
Trouvez des solutions. Vous êtes payé pour ça. Enfin... jusqu'ici.
Voilà une scène typique de danse de la peur. Premier temps, un opérationnel compétent et bien informé propose une prévision fondée sur des faits réels et des estimations plausibles. Deuxième temps : un politique analyse ces données en terme de risque d'embêtement venus des actionnaires. Troisième temps, il fait redescendre le risque sur l'opérationnel. Si vous vous trouvez dans la situation de Paul, vous avez à ce moment-là plusieurs options.
Vous pouvez jouer le jeu. Vous allez donc "habiller la mariée" en tablant sur des prévisions volontairement optimistes et en faisant semblant d'y croire. Exemple : une croissance à 3 %... Vous achetez ainsi la paix pour votre boss, et pour vous pendant six mois.
Une astuce pour gonfler les prévisionnels est d'y inclure des projets de développements ou d'économies suffisamment complexes pour avoir mille bonnes raisons de capoter en cours de route sans que ce soit la faute de personne.
Vous pouvez aussi bloquer le système. Vous refusez d'entrer dans la logique politique mais votre obstination à dire la vérité va poser un problème à toute la chaîne. Dans ce cas, le système se protège, automatiquement et inconsciemment, et élimine un jour ou l'autre l'élément déstabilisateur. C'est la peur qui fait agir la plupart des acteurs de l'entreprise. La peur d'avoir des ennuis, de ne pas être valorisé, de se faire virer, de paraître ridicule ou incompétent, de rater une promotion ; en un mot, la peur de prendre des risques. Une fois que vous avez compris cela, la politique d'entreprise devient beaucoup plus lisible. Si vous refusez d'apprendre ces pas, tôt ou tard, il vous faudra aller danser ailleurs.

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Published by Alain BERTRANDE - dans Management
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